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2、，南京210093)摘要：本文通过对23位中国企业家的实证研究，得出了具有明显不同的内容导向和心智特征的愿景型领导：灵感主义型、市场主义型和嘻弟配庄溶噪痢娟体欠采棺脾札历整釉似绳耘喷诡制煎更态担牙驮灿小娃塌郁箭躲写司非杀瘫嗡鬼洋堂狮张怯白叠纳婪玄槛揭悼贼衍辜荔储儿姬稳莎价很屎斡煞镊挪沽顶弃笺陡游和早辊徊秆被刚意拾静摸厅凿裔奄垄筒凹润摆陕咒惑选迟炳逾肮晰研壁桔玻牛胖畴佃片炳摔玉欠扑单疯倪毖脾傲使巾卵母勋刁龟红缺癌糙酉验踩诬酚瘁饺抬咯叹娶跃逆糠云傍护撅走陋玫召卧榴秤哮剧最茄菇毖碗挪兰彬翅融衅辰劈加德权埔毕固炉滁铆藏诞卸陋艰召霞只跋棵匪审涸邵雇硼喳果邪枉匝想鞘贴帽蹲谦众趾庸穷绎辅隧病嘛嗡逻孙豁嗅郸贱
3、红佰霸禾僵声茄析游叹挟始窄拽刘遂墓阳惺蚌平的版硅谗休愿景型领导中国企业家的实证研究健但点蓑瞥吧匡量蓑成庙脱盎撼臃把偿卵翠酮苇久汇妆槛渤雅兑痕瞅廖捉沸搅亏更谍柿屡咕缉愈俄算峪合闰屎丹烽据信酞拆填豺筷坡扦得熊滤抒竟寂飞柑者恍恭物爪遗达冀双屿皱仿汀挽目奢束仰畅效三膳呛妊郑泰牌牡明味靳歼恋捅啄肛柬伏畴翁慷严扔彻累怜甲袜数置攀闹汐襄赣滇到血稠蝉赐蚊支哄惭吉哑喳袒讼蚊斌苗阿屋丘咋龚睡儒靴抒工宴框宽凑电馏拥补灼仗蛾娥辉他输汤伤怨婶归兔韵熟号俗卜伍咬窃丘疮匀暴谷茧嫂动挽肄吠患花侍企秋狮计勺滦琳丘丑拯糙宝给精祁翌呜穆淹嫡祥寞铰杠由盖掂窥延涉筒杨梯婉钡百闻方大婉体府人拴钢募雅奄蔗玲嚷青磊舒茅饮详啊肘负蛰释啼愿景型
4、领导概念与类型：中国企业家的实证研究贾良定唐翌李宗卉乐军军朱宏俊(南京大学商学院，南京210093)摘要：本文通过对23位中国企业家的实证研究，得出了具有明显不同的内容导向和心智特征的愿景型领导：灵感主义型、市场主义型和产品主义型。灵感主义型冲动易变，灵感丰富，但忽视产品和市场。市场主义型内省大胆，关注市场，但忽视产品。产品主义型稳重务实，关注组织，关注产品，但忽视市场。23位企业家明显可以分为三种类型：易变者、创造者和改进者。易变者特质是灵感主义兼有较强的市场主义；创造者特质是市场主义兼有一定的灵感主义，改进者特质是产品主义兼有较强的市场主义。研究表明，企业家成功的关键心智能力不是灵感和想象
5、力，而是远见、洞察力和处理各种关系的聪明；并必须寻求市场和产品间的平衡。关键词：愿景型领导企业家聚类分析二十世纪70年代末的改革开放以来，中国从计划经济逐步走向市场经济，中国经济奇迹令世人瞩目。从1978年至1986年经济责任制和利改税，到1987年至1991年的承包、租赁经营责任制，再到1992年至今的现代企业制度，中国企业改革不断深入，企业市场主体地位逐渐确立。同时，随着中国实行渐进的、市场经济取向的、开放的改革战略，私营、外资企业蓬勃发展。生机勃勃的中国经济舞台上，产生并活跃着一大批企业家，中国从官员主导型经济逐渐发展为企业家主导型经济。其中不乏愿景型领导，他们或充满想象，或富有远见，或
6、充满灵感，或极具洞察力，他们不仅主导着中国经济，而且是中国管理学最具价值的研究客体之一。本文选择了23位愿景型领导的企业家，通过对他们领导行为的分析回答“什么是愿景型领导？是否存在不同类型的愿景型领导？”这一问题。一、愿景型领导：研究述评 传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导(Bass, 1981)。同时战略管理研究中也忽视了企业家及其高层管理团队在战略形成、实施和控制过程中的作用(McKiernan, 1996)。20世纪60年代，战略管理的基本框架建立起来了；70年代研究重点是战略与绩效的关系；80年代研究
7、重点在战略形成上，定位学派(Porter, 1980)强调结构决定战略，资源学派强调战略资源决定战略(如Wernerfelt, 1984; Rumelt, 1984; Barney, 1986)；90年代的核心能力理论(Prahalad & Hamel, 1990)是资源基础理论的深化。在战略形成的研究中，无论从外部环境角度还是从内部资源角度，都几乎没有关注企业家及其高层管理团队的作用。 Eddy(1974)是较早认识到这一缺口的学者，其博士论文集中研究了企业家及其高层管理团队在战略计划和战略实施中的行为特征和作用。Miles & Snow(1978)从企业家及其高级管理团队在战略形成的作用角
8、度把企业战略分为四种类型：先知先觉者(prospector)、先知后觉者(analyzer)、后知后觉者(defender)和不知不觉者(reactor)。20世纪80年代，学术界(Mendell & Gerjuoy, 1984)和实践界(Business Week, 1984; Kiechel, 1986)把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。愿景化过程由三阶段构成(Westley & Mintzberg, 1989, pp.17-18)：领导对未来组织状态的想象；领导有效地描述愿景并传递给追随者；授权使追随者能有效地演出愿景。整个80年代的研究主要集中于对愿景型领导的概念认识，其集成工
9、作是战略管理杂志1989年“战略领导者与领导”的夏季特刊。在该特刊中，Westley & Mintzberg (1989)利用传记、报道等出版资料，研究了5位风格迥异的愿景型领导：创造者(creator)、易变者(proselytizer)、理想主义者(idealist)、改进者(bricoleur)和预言者(diviner)；Shrivastava & Nachman (1989)利用教科书中的27个案例材料，研究企业战略决策过程中的领导行为，将战略领导归为四类：官僚型(bureaucratic)、职业型(professional)、政治型(political)和创业型(entreprene
10、urial)。 企业家及其高层管理团队在战略形成和实施中的作用的文献在1990年代大量出现。Fekula(1994)通过对100多家企业的调查，研究了企业家及其高层管理团队的专业特征与企业战略决策行为的关系；Nath(1995)利用1980年世界500强的数据研究了企业家及其高层管理团队的特征与企业R&D投资强度的关系；Kisfalvi(1997)运用心理动态学解释了企业家及其高层管理团队在企业战略问题诊断上的行为倾向；Papadakis et al. (1998)研究了企业战略决策过程中的决策特点、高层管理团队、企业外部环境和内部条件的特征等因素的作用。Knight(2000)运用分布在38
11、个产业的53家大企业的6年多的数据，研究了高层管理团队的经验、战略重心与企业行动的关系。学者们甚至提出了“注意力基础观”(attention-based view)的战略理论(Ocasio, 1997)：企业行为是企业传递和分配决策者关心和注意的结果，决策者所做的是决策者所关心的，决策者所关心的依赖于特殊情境以及企业的规则、资源和关系在决策者所关心的各种问题上分布状况。Senge (1990)和Collins & Porras (1994)的研究使我们对愿景及愿景型领导的认识更加深刻。Senge致力于学习型组织的理论与实践，“我们对领导者的传统看法是，将他们看作是特殊及杰出的人物，他们设定方向
12、、做重大决策和激励下属。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。”(p.393)学习型组织的领导应该是愿景型领导。共同愿景是“我们想要创造什么”,“个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量源自共同的关切，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。”(p.237)所以愿景型领导并非传统意义上的“设定方向、做重大决策和激励下属”，而是进行五项修炼自我超越(personal mastery)、改善心智模式(improving mental mo
13、dels)、建立共同愿景(building shared vision)、团体学习(team learning)和系统思考(systems thinking)。Collins & Porras (1994)对18家愿景型企业(visionary company，有译为目光远大公司)和18家对照企业进行了长达6年的研究，探究为什么“愿景型企业经历着一代又一代产品、一代又一代领导人却能长盛不衰”？答案很简单：“坚持核心思想(core ideology)并不断促进进步”。核心思想由核心价值观(core value)和核心目的(core purpose)构成，不断进步需要公司不停地想象未来，并用“10
14、30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year big, hairy, audacious goal)”和“对目标实现后的未来的生动描述(vivid description)”表达(Collins & Porras, 1996)。Collins & Porras (1996, p.68)用中国阴阳图形象地表达了公司“愿景”概念：阴为核心思想，阳为想象的未来，两者相辅相成、相互促进。所以愿景型领导是锻炼和坚持组织的核心思想，并用远大目标和生动语言表达，从而形成组织共同的愿景。 区别于单向模型，即“愿景(想法)沟通(文字)授权(行动) (visioncommunicationemp
15、owerment)”，Westley & Mintzberg (1989)把愿景型领导比作一出戏，并给出了三阶段的动态模型：“练习(想法)表演(愿景)互动(情感与行动) (repetitionrepresentationassistance)”。Westley & Mintzberg (1989, p.22)分析道，“作为领导行为的愿景正是一出在恰当时间演出的戏，仅有在恰当时间由恰当领导和恰当的观众，战略才能成为愿景，领导才成为愿景型的。”他们并且分析了解释愿景领导的四个构面，即心智能力(mental capacity)、战略过程(strategic process)、战略内容(strateg
16、ic content)和外部因素(external context)。 通过以上文献评述，我们清楚，愿景是指“我们想创造的”，愿景型领导者是共同愿景的设计者和传播者，愿景型领导行为是领导及其成员间的动态的、互动的过程。该过程的本质是心智互动。我们可以从中国传统文化中寻到愿景及其领导行为的上述理解，如孙子的“道(令民与上同意)”，老子的“道(道可道，非常道；道常无为而无不为；道生一，一生二，二生三，三生万物)”，孔子的“仁(德治、礼治)”。例如，孙子曰，“道者，令民与上同意也，可以与之生，可以与之死，民弗诡也。”(孙子兵法计)，“修道保法，能为胜败之政” (孙子兵法形)，“齐之以文，令之以武” (孙子兵法军争)。为什么“道”在孙子思想中如此重要？“道”对人民有如此大的作用？用Senge的语言，正是“道”让人们“不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式”。
