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1、什么是精细化生产管理1.防止浪费2.关注流程，提高总体效益 3.:建立无间断流程以快速应变4.降低库存5.全过程的高质量6.基于顾客需求的拉动生产7.标准化与工作创新 8.:尊重员工，给员工授权 9.:团队工作10.满足顾客需要11.:精益供应链 12.:自我反省和现地现物精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效
2、益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的
3、高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息
4、系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣
5、了员工的一双手. 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上
6、，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到零库存的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从
7、一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:自我反省和现地现物 精益文化里面有两个突出的特点：自我反省和现地现物. 自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为问题即是机会-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计
8、掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 现地现物则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种现地现物的工作作风可以有效避免官僚主义.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了现地现物的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。安全生产管理为了使2012年安全生产精细化管理更深、更细、更扎实，结合专汽近年来的安全生产工作实际，现作如下安排：第一：要强化全体职工安全生产意识，如何增强职工的安全生产意识，除必要的安全生产教育外，还必须营
9、街口造警钟长鸣的氛围，首先在全公司范围内建立强有力的严密的安全生产网络，做到安全生产有人抓，事事有人管，党政工团一起抓，分管领导重点抓，专员具体抓，形成横到边，纵到底的安全生产管理体系，建立完善的安全信息系统，资源共享。其次还要大力开展：一抓、二会、三落实。的安全生产系列活动。一是抓活动：就是抓好每年开展“安全百日无事故竟赛”“安全生产周”“安全生产月”“安全专项整冶”“安全演讲”“安全知识竟赛”等一系列活动，以各类活动的展开带动全年的安全工作，增强职工安全意识，提高安全工作管理水平。二是开好会：就是坚持开好“班周月季年”会，每班开好班前会，每周每月开安全生产专题会（生产部）每季度开安全生产工
10、作联席调研会。年总召开安全生产总结会（公司）。总结教训，分析安全生中的不利因素和安全隐患。制定出相应的安全生产防范措施，做到防微杜渐，防患于未然。三是落实：三不伤害，制定出不伤害自已，不伤害他人，不被他人所伤害。的有针对性的措施，安全制度是否落实到位，1.确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。2.平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。3.掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。4.提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差
11、异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。起名网 http:/ iMi8vS3lIdzmdevelopment of urban rail transit and bus transit integration and optimization, in partial replacement of the main bus lines function. Rail transport has the advantage of speed, capacity, and attracted more passengers riding to reduce private car travel, achieve the purpose of alleviating traffic congestion. Only rely on existing
