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4、次研讨会没有很好地和江泽民和李鹏协调好，所以造成很大的被动。为什么说没有跟他们协调造成很大的被动呢，因为这次人代会和政协会的召开。原来预定的时候是在西藏大厦，后来西藏大厦本地的政府的代表来的时候，就把会议室给占了，这样呢，我们没办法，只好再找会议室，就看到华北大酒店的好多会议室，所以只好在今天这个比较大的空旷的会议室里开会。先介绍一下，我是斯坦博公司的，我姓高，叫高伟，我希望这三天之中，大家能在这里生活得比较愉快。第一项我给大家介绍一下这个研讨会整体的一个框架，是整个我们斯坦博对绩效管理的一个理解。绩效管理首先是对于一个公司的战略的驱动，绩效管理是一个价值的驱动因素，所谓这个驱动因素是绩效对我
5、们战略的一个驱动，也就是对我们管理的行为的一个驱动。最近我们考察了很多的企业，也做了很多调研，很多企业在绩效管理布架的时候，经常在策略本身出现问题，正如说我记得管理大师杜拉克讲过一句话：在错误的决定下，做得越正确，离你的目标越远。在这跟大家讲一个在九七年的一个故事，这个故事发生在北京，大家在北京的都知道，每年春运的时候，中国有个最头疼的问题，什么头疼的问题，就是这个旅客太多，在春运的时候旅客太多，北京市政府要求我们旅客能够很好的疏散，那么就采取了一个思想政治工作，跟很多外地的建筑工人讲，春节的时候，很多外地的工人不必回家。然后春节给他们生活安排好一点，加点餐，多吃点肉，另外呢，每次春节期间给他
6、们多安排点活儿，另外必须给他们支付加班费，按三倍的工资给他们支付加班费，让他们高兴。动员老半天，因为中国春节的时候，中国人都回家团聚，不大喜欢在外边过，动员了很多工作，让他们想想，算算帐也不错，三倍的工资，再加上还给很多的饭和福利上的支出，感到很高兴，然后大家就留下来了。邮局反馈回来说这段时间的电话和电报的费用直线地上升，打电话的很多，打电话告诉家里我在这儿生活得很好，工资增加了三倍，我春节不回家了。可是春节之后，到正月十五春运过了之后，政府做了一个统计，发现这段人数不仅没有减少，整个春运的压力人数还增多了，为什么呢？每个给家打电话的民工都说我不回家了，请老婆你带着我的孩子一起，到北京来过节，
7、这样他说我回去时路费省了很多，你俩来路费还照样呢。这次在目标上咱们讲了一个小故事，举了一个目标，那么策略不对的情况下，或者说在我们整个绩效管理策略发生偏移的情况下，会有很多我们意想不到的结果出现，所以今天的研讨会，我们第一个主题就是策略的问题，讲一下绩效管理如何驱动公司的战略？那么今天的演讲人呢，应该讲是我的老师，是我的很好的朋友，也是中国最知名的人力资源管理专家，他就是中国人大的教授，以前是中国人大劳动人事学院的副院长彭剑峰教授，那么下面我们掌声欢迎彭老师做今天第一个TOPIC的演讲，谢谢大家！彭剑峰：大家早上好！今天非常高兴能有机会参加斯坦博举办的绩效管理实践高峰研讨会，那么我想呢，因为原
8、来定的这个题目来讲呢，是以战略为导向的KPI指标体系设计，但是后来我翻了一下讲义，后面呢，有个老师也专门会讲到记分卡，讲到这些东西，我想呢，稍微做一个调整，今天主题还是讲KPI指标体系设计，但是我想把整个绩效管理的目前我们在一些企业的做的一些模型给大家做一个介绍，我想理论上我不讲太多东西，因为一共只有两个小时的时间，后面另外还有其他老师要讲。那么对于绩效管理来讲呢，应该说人力资源管理里面非常难，普遍感觉难，但是又急需要的问题，那么究竟怎么来思考企业的绩效管理问题？企业的绩效管理，它跟整个的人力资源的管理系统是一个什么样的一个关系，那么绩效管理，它在整个价值评价体系里面，它究竟处于一个什么样的位
9、置，那么究竟如何来设计所谓的企业KPI的指标，因为目前来讲，在整个人力资源管理学界，这两年应该说，冒出的新名词特别多，新方法也特别多，前段时间我专门讲了一个21世纪企业人力资源管理的十大特点，而且从整个人力资源管理的角度来讲，现在也有很多新的概念，比如说，现在企业的经营，就是经营人才，经营客户，对吧，员工是客户，客户也是人才，员工是客户，也就是要把企业的人当成客户来看待，尤其是我们的知识性员工，如何把员工当客，这是现在形成的一个理念；客户也是人才，现在飞利浦提出，对他的经销商，对他的渠道伙伴提出：你就是飞利浦，飞利浦就是你。那么这个概念实际上也是提出了一个新的概念，就是说如何把你的合作伙伴、如
10、何把你的客户纳入到企业的人力资源系统里来，也就是把客户也当作人才来看待，当成企业的员工来看待，也就是我们所说的员工是客户，客户也是员工。最近我参加摩托罗拉的一个客户大会，那么在客户大会上也是提出，认为比如经销商，经销商就是摩托罗拉，摩托罗拉就是经销商，你就是摩托罗拉，也是提出这个理论，那么现在应该说有很多这个新的名词的出现。另外就是从考核这个角度，考核越来越多的，就是说人力资源是企业的一项战略性的工作，是企业经营管理活动的一个重要的组成部分，思考企业的绩效管理问题，也要从企业战略这个角度去思考，也就是说现在很多微观的东西，人力资源管理很多具体操作的东西，现在大家把他越拔越高，拔得让大家开始越来
11、越糊涂了，员工是客户，客户是员工，有很深刻的道理，但是有时候看起来呢，一看觉得很懂，但是仔细很下去呢，就越看越糊涂，这个绩效考核本来是人力资源管理的一项技术性很强的一项操作性的活动，但是现在又要从战略的角度去思考，那么人力资源管理怎么跟战略有关系呢？绩效怎么跟战略有关系，这些都是一些新的课题，像这些呢，它都是一种新的这种课题，那么究竟怎么来思考？一个企业的绩效管理问题，我想呢，首先从一个企业的整体的这个价值链的这个角度来思考，那么企业的价值链来讲呢，也就是说人力资源管理的一个核心，它在于整个企业的价值链的观点，那么企业的价值链的管理，我们说它包含三个最基本的部分，一个企业，我们叫企业的价值创造
12、，一个呢，价值评价，一个叫企业的价值分配。那么企业的价值链的管理，包括三个基本的部分，价值创造、价值评价、价值分配，那么价值创造它所要解决的问题是什么呢，企业的创造究竟是由谁所创造的，谁创造的企业价值，它要回答这么一个最基本的问题，那么在我们这个时代来讲呢，实际上它就是回答谁是企业价值创造的主体，那么过去来讲从传统经济学来讲呢，企业的价值创造无非是土地、资本、劳动。那么出土地的人获得地租，出劳动的人获得工资，出资本的人获得利益，后来法国的经济管理学家萨伊认为来讲呢，光有土地劳动资本还不够，那么还要加上第四个要求，就是企业家这个要求，那么进入到知识经济时代，你比如我们在深圳华为公司，我们就提出知
13、本主义，也是知识创新者，也是企业创造价值的主导要素，也就是进入到我们这样一个时代，也就是二十一世纪，这么一个时代，那么企业价值创造的主导又是什么，是企业家和知识创新者，也是企业在整个价值创造理论上它应该确立谁创造了企业的价值，那就是企业家和知识创新者，这是第一个。第二个来讲呢，价值创造出来了，怎么来评价，如何来评价每个人的价值，如何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，我们所讲的现代人力资源从机制上来讲，要建立一种机制，也就是凭能力凭业绩吃饭，那么究竟什么叫凭能力、凭业绩吃饭，而不凭政治技巧吃饭，要凭能力凭业绩吃饭的话，必须建立一个评价体系，那么究竟如何来建立一个评价体系，什么叫做凭
14、能力、凭业绩吃饭？如何来建立一个评价体系，那么我们目前来讲呢，在一些企业我们是按照五套模型，五套系统来建立整个企业的价值评价体系。那么五套系统来讲呢，这里我所讲到一个就是以素质模型为核心的谴责评价体系；第二个来讲呢，就是以认职资格标准为核心的职业化行为评价体系；第三套呢，就是以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系；第四个来讲呢，是以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统；第五套系统来讲呢，就是以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。也就是现在来讲呢，讲绩效，围绕以绩效为核心建立起来的这种评价系统，应该说目前，在各个企业，有多种多样的方法，但是我总结来讲，以我们目前在企业
15、里做的来讲，我觉得逃不出这么五套系统，而且我们在企业这几年，在实践的过程中，一直是按照这么一种方式去推进它，也就是对企业来讲，你必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，那么这种绩效评价体系，它必须是一个系统，也就是这个系统它跟整个人力资源管理系统它是相配合的，甚至跟整个企业的战略结合在一起，另外一个就是，你的价值评价出来了，每个人的贡献、每个人的业绩肯定评价出来了，那么如何给他报酬，如何来进行绩率，这就是涉及到整个价值评价系统跟价值分配系统是什么样的一个关系，而且这种价值分配系统来讲呢，我们不再说是一个简单的工资问题，而是涉及到一个多元的价值分配形式，那么这种多元的价值分配形式呢，这就包括如何依
16、据绩效评价体系，如何来依据我们所确立的价值评价的体系来确立比如机会的分配，如何来进行职权的分配，如何来进行工资的分配，如何来进行奖金的分配，如何来进行红利的分配、股权的分配，信息也是一种分配，这些的分享本身也是一种分配，谁能获得组织中的价值和分配，这实际上来讲也是一种价值分配，再一个，一个人在组织之中，他能够获得一种什么样的认可，获得一种什么样的奖励，这是对人的认可，那么也是一种分配，一个人能不能让他去参与培训、学习，这本身也是一种分配，那么这种分配，就是我们所讲机会的分配、职权的分配、工资的分配、奖金的分配、红利、股权、信息分配、认可、学习，等等一系列的价值分配形式，这些价值分配形式，它由什么东西为依据，就是以我们所讲的价值评价系统为依据，所以我们讲人力资源
