百盛餐饮的物流配送模式

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1、百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德 熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中 国的快速发展引人睹目。1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在 中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德 基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮 连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开 业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海

2、浦东机 场被发现。而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进 入中国的第13个年头开到了 100家。据说，肯德基与必胜 客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和 必胜客名符其实的母公司。在中国，他不仅“生育” 了肯德 基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给 这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味 都不一样，而且经常要换点新鲜口味。比如肯德基，近年来 已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西

3、哥鸡肉卷等多种 新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年 必胜客也在中国开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由 一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所 以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终 望而却步。百胜只得自己承担起这项工作。好在初入时店面并 不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就 算完成。这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不 闹了。但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这 个工作就不那么好做了，更

4、何况还得同时喂三个。百胜开始 有点手忙脚乱。回想当年，百胜中国旗下每一家分公司都有自己做 配送的一套方法，在一些基础设施的配备上，也是各走各的 道。比如卡车，有大卡，也有小卡；有国产的，也有进口的。 卡车厢体的材料有亮闪闪的铝合金，也有玻璃钢。车厢内有 的装制冷机，有的没装制冷机。还有一个比较有意思的故事，据说百胜当时有一个 DC （distribution center配送中心），中方的合伙人吹嘘 说，这个DC的管理是全国最好的，不需要再请专业的人来 管理。可实际情况是，连物流运作最基本的标准化的设施一 托盘，在这个DC里面，规格都多种多样，有1 X1m的，有1 X12m的，还有1. 2X1

5、2m的。托盘的作用是减少货物的搬运次数，方便货物的存 储和搬运。把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上，整托盘 的搬运，这样不会损伤货物的品质。当然，最现代化的企业，最现代化的物流设备，总 是要靠物力的搬运，而有搬运，货物就有碰撞和损伤。减少 搬运，一是对货物的品质有保证，另一个是可以减少不必要 的人工。现在一般的大企业都是把货物放在规格统一的托盘 里，由电动叉车整托盘的搬运货物。然而托盘的意义在上面 的这个DC里完全变了味儿。一个是它没有统一的规格，另 一个是它被当作“地板”来使用。由于当时DC里没有考虑采用托盘叉车来帮助搬运。 所以托盘被放在地上，尽管货物仍然一件一件往上堆，但它 完全成了一个

6、固定的东西，对搬运物件不起任何作用。厂商把货物送来后，人工将货物搬到板车上，通过 板车运到仓库内，再从板车上把货物堆放在“地板”上，发货时反过来也是一样，如此频繁的搬运，货物一般都要被折 腾好几次，损失可想而知。随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一 标准的重要性，注重每一个细节都有章可循。经过几年的建 设，在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格。比如卡 车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢体内 采用什么样的制冷机，都请人精确计算过。百胜还组织精兵 强将到全国各地去讲课、培训，让物流标准的观念深入人心。物流规划百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要 性。中国地域广阔，

7、地理条件多变，各地交通情况皆有不同， 一个好的整体规划是成功的保证。尤其对于DC的设置，如 果说从一开始就规划错了，那之后不管怎么去计算、调配路 线，也最多只是在错误的基础上做的稍微好一点。1997年，百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨 入它的高速发展期，开始考虑整合各处资源。对于DC的设置，当时有几种方案在公司内部引起争 论。一种方案是把DC设在吉林长春，因为长春位置处在整个东三省的中部，如果在那里设DC,可以兼顾到东北三省的 各大城市，但是配送里程比较长。另外一个方案是在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江 的哈尔滨再设一个副仓。这样的话，配送里程就会相对较短， 运输成本也比较容易控制，但是两个

8、仓库，两套设备，管理 成本又比较高。还有一个方案是在辽宁大连设一个DC。配送部门在对这几种方案反复论证和精确计算成本 后，97年底定下初步规划，采用了第二套方案，在沈阳设一 个主仓，在哈尔滨设一个副仓。经过五年多的运营，如今已 基本证实了当年的规划是比较合理的。华北地区的DC设置方案也经过一番论证。刚开始， 百胜在北京和天津各设了一个DC。98年时，百胜开始考虑 两地靠的这么近，有没有必要设两个DC，尽管这两个DC已 经运营多年。基于整体成本的考虑，几番论证后，百胜决定关掉 天津的DC，将其配送任务合并到北京。因为天津的DC在市 内配送，运输成本虽然比较低，但维护DC的成本却比较高， 因为天津

9、市内的餐厅并不多。而把天津的DC合并到北京，北京的仓库管理就可以 形成规模效应，节省仓储成本和人工成本，还可以带来优化 管理、设施等方面的好处。从配送里程上考虑，北京与天津 之间距离很近，运输成本上升也有限。据说，百胜已经计划在北京建造一个世界级水准的 现代化配送中心，估计明年将投入使用。多温配送中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送，最难掌 握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。 餐厅种类虽只有三种，但合起来近千家分布全国各地，每种 餐厅配送的食物品种和状态都不一样，而且在一些地方还会 有些地域差异，这对控制成本是个不利因素。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存 储温度，

10、冷冻一般控制在一18C，冷藏温度是15C。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算 采取这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配 送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而 一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送 几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也 会相应的降低。但百胜最后并没有选择这种做法，因为他们 考虑到，如果把各类食品分开配送，对接受配送的餐厅来说， 将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货， 可能扰乱正常的营业秩序。这显然是一种不明智的做法。后来，百胜用了另一

11、种解决方案，就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的 车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到DC，根据每家餐 厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配 送到餐厅即可。现在百胜在全国设有十几个DC，负责配送 200多个城市。所以有人开玩笑说，如果只是从覆盖地域上 来讲，百胜是世界第三大物流公司。这样做法当然提高了物流部门的成本，但却方便了 餐厅的运作，同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看， 只有把握住了服务与成本之间的平衡点，它的物流运作才是 健康的。这些年，百胜在不停的写各种各样的操作流程，规定各种各样的手册和标准化的做法，百胜物流的服务品质每 年都在提升。动态路线百胜物流最大的

12、成本是运输成本，运输成本的多少 主要在于里程的多少，而里程的多少很大程度上取决于路线 的安排。百胜现在每年都会有超过两百家新店开张，要跟上 这种迅速扩展的脚步，百胜只能对自己的物流部门提高要求。以前百胜的DC最远的配送距离是300公里，如果需 要配送到300公里以外的餐厅，财务部门就会问物流部门， 它的物流成本会不会很高？会不会影响到这家餐厅的投资 回报率？但现在再有这样的限制就有些不现实了，百胜除了 西藏没有餐厅外，其余所有省份全都覆盖了。配送最远的一 家餐厅有1700多公里，从北京直接配送到银川。面对如此巨大的配送任务，百胜不得不改变以前的 静态路线安排模式，转变为动态模式。百胜的物流部门

13、与餐厅之间一直有协议，一周送三次货，然后根据每个DC所要 配送的餐厅，制定配送路线表。最初，百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把 货送到餐厅，就像列车一样，在固定的时间，走固定的路线。但后来百胜发现每一次发出的配送车并不是都是满 的，如果车辆闲置太多，则会提高成本，所以百胜最终决定 改变这种固定的模式，对路线重新进行安排。以北京的DC为例，它负责近两百家餐厅的配送，新 的路线安排是：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的 货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。DC是根据餐厅的销售预估送货的，而餐厅的销售预 估经常变动，所以DC的路线安排也必须实时。采用这种变 动式的排班方式就

14、能有效的满足这种实时需求。事实上，这 种排班方式增加了 DC工作人员的劳动强度，但只有这样， 才能在保证服务质量的前提下最大限度的控制成本。为了配合这种动态路线安排的思想，百胜决定采用 了 Net works Rou tings （路线排程软件），并首先在北京投入使用。前不久这套系统已经通过了初步验收，效果不错， 但还需要进一步的数据说明。排程软件只不过是把这种排程逻辑自动化而已，对 于一些规模不大的DC,既使不用排程软件，只要按照这种逻 辑去排程，也能达到预期的效果。尽管中国百胜已有一百多辆车，但是并不能完全满 足所有的配送需求，所以他们将一部分配送任务外包出去。 百胜的外包业务遵循三条原则

15、。第一是对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回 的，要外包出去。因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货, 配送所花的时间过长，会提高成本。另外，一些特殊的路线也必须外包出去。比如百胜 的司机一般都不擅长山路，路线中有山路的就交给别的公司 来做。而且百胜也认为，必须把车辆数目保持在某一个平衡 点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。本土策略如果从企业的发展角度来讲，像百胜这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司， 与之建立长期的战略合作伙伴关系。这样他们就可以集中精 力开发市场，服务客户，增强核心竞争力。但是百胜从1987 年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公

16、司。初入中国时，也曾希望它在美国的物流服务商Meclane Food Service能一起到中国来。尽管百胜在美国和 Meclane关系非常密切，但这一决定却并没有得到老搭档的 认同。麦当劳的物流服务商，夏晖食品有限公司的高级 物流经理李万秋说：“外国公司在进入中国时，很难把原先 的物流公司也带进中国，因为有一个很难突破的门槛，物流 公司在创办前期投入非常多，物流成本也非常高，对方一般 都不愿承担。”然而有意思的是，夏晖是麦当劳的全球物流服务商, 不管麦当劳走到哪，夏晖都死心塌地的跟着她。当然这不是人与人之间的爱情，而是企业与企业之 间紧密的合作关系。麦当劳的文化建立比较早，合作伙伴在系统内部配合的比较好，只要麦当劳开拓市场，夏晖就算赔 钱也会跟进