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1、从零和到双赢如何打造策略性的KA运作模式“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不满的抱怨。 “谈得太艰苦了！”这是一位客户的KA经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。 “费用超标太严重了！”这是又一位客户的销售总监在得知全年KA总体费用投入后向我抱怨。 “终端表现太差劲了！”这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感叹。 “五家门店又断货了！”、“卖场又要求我们搞促销了！”、“采购说要把我们的6个SKU撤架！”不知道从什么时候起，
2、我们的耳边就充斥着这样一些充满火药味的话语，也不知道从什么时候起，超市、卖场与供应商就到了这种水火不容的地步！难道这注定是一场零和博弈吗？零售商要生存发展就意味着供应商要付出沉重的代价吗？以往，供应商们还可以不屑一顾地说：惹不起我还躲不起吗？我可以不和你做生意，我这边还有那么多的批发商可以合作呢，而且什么费用都没有！然而，当供应商们看到家乐福们的门店越开越多，营业额越来越大，渗透的市场越来越深入，在整个零售业中的比例越来越高，就逐渐意识到：这已经是一股不可抗拒的发展潮流！于是，如何在这场滚滚大潮中不被淘汰，便成为了供应商们绞尽脑汁的苦苦思索和追求。 A是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集
3、中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让A企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展KA的过程中，经销商根本不愿意按照A企业的意图转型，使得A企业迟迟不能进入发展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A企业从2002年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入KA终端。经过3年的努力拓展，A企业逐渐形成了以下的KA运作
4、模式： A企业华东区域KA运作模式： 区域布局：截至2004年末，A企业已经在华东区域设置了7个分公司：上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥，对江、浙、沪、皖等四省现代零售终端发达的主要城市进行覆盖，这7个分公司基本上涵盖了长江三角洲经济最发达的城市，其所代表的经济实力和消费能力首屈一指。A企业的思路是：集中资源在这几个经济发达区域全力拓展KA渠道，确保做强做大，形成真正的优势市场。 渠道结构：由此，A企业在华东区域的布局基本形成，KA终端所产生的销售额在其总销售额中的比例已经超过70%，这些KA终端全部由A企业的分公司直营，除此之外，对于其他中小型的零售终端，则仍然依靠原有的经销商通过批
5、发市场辐射或者直接配送，作为KA主渠道的补充。 业务团队：A企业分公司的业务团队组织结构由分公司自行决定，对于内勤、财务、仓库、配送等几项职能的岗位设置基本一样，不同之处主要体现在业务职能方面，一般而言分为两种状况：第一种，城市内按照不同KA系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等，在这些业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则按区域设置业务人员；第二种，城市内按照不同KA零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等，同样业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。每个分公司平均人员总数为18人。 业务管理：由每个分公司自行负责，A企业总部并不参与对分公司的内部
6、管理，每个分公司的管理方式都不同，主要依据分公司经理的个人经验及其认识，因此每个分公司的管理都带有强烈的个人烙印。 配送方式：每个分公司都设立有自己的中转仓库，由分公司直接配送。由于国际性KA的门店基本上都是跨区域的，所以A企业的配送也分为两种情况：其一，如果KA采取统一配送方式，那么就由上海分公司直接配送到KA总仓（DC），再由总仓配送到各门店；其二，如果KA可以不强求统一配送，则就由分公司直接配送到KA当地门店。不过，在这两种方式的运作过程中，需要不同分公司之间进行协助，上海分公司尤其要承担这种功能。由于部分国际性KA的运营模式是统购统配，因此上海分公司实质上承担着全权代表A企业与KA进行
7、合作的职能，这部分KA的所有门店都通过总仓配送，所有的业务往来都由上海分公司负责，但是其他区域的门店则需要通过当地分公司进行维护，其中所产生的利益分配就成为了A企业需要解决的重点问题。 终端维护：KA终端门店的维护由分公司理货员负责，一般而言，理货员都属于业务主管领导，也就是说，业务主管不仅要对所辖KA的业务工作负责，同时也要对所辖KA下的门店承担维护责任，这属于一条龙式的维护方式，凡是门店的陈列理货工作不到位，全部责任都由业务主管承担。 费用管理：A企业费用管理采取由公司总部核定费用率、费用产生时采用审批制的方式，费用率的考核在年底进行，因此基本上日常费用的支出都是由总部审批后执行的。 业务
8、统筹：总体而言，各分公司之间存在着KA谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于国际性和全国性的KA，因此整体统筹协调在各分公司之间展开，而很大程度上需要由上海分公司统筹。 绩效考核：采取单纯的财务指标结果导向，对每个分公司的考核指标主要包括销售回款、费用率、应收账款以及退货额控制等几项，对于终端陈列、产品组合等过程指标没有考核，同时，每个分公司内部所有人员的考核都由分公司经理全权负责。 KA运作模式：在A企业的KA运作环节，遵循着这样一条价值链：KA谈判获取订单产品配送终端维护业务结算，这是一条以KA直接合作为核心的价值增值环节。由此，A企业华东区域的KA运作模式可以综合归纳为：由A企业分
9、公司直接与KA进行贸易条件谈判，获取订单，根据不同KA要求向总仓或门店进行配送，并对终端门店的陈列理货进行维护，最终根据贸易条件与KA进行财务结算。 存在问题：1、A企业的平均应收账款天数为60天，这给企业带来了较大的资金压力；2、由于国际性KA在配送方式上的不同，使得由上海分公司通过总仓配送和其他分公司当地门店配送之间产生利益分配上的矛盾，主要包括：上海分公司承担的配送费用应该如何分摊？通过上海总仓配送到其它区域分店的销售额如何分配？；3、产品在终端门店的陈列不规范，较为零散，而且导购员的工作也缺乏标准；4、每当上海分公司开展DM促销，马上就会在周边区域引发抱怨，上海卖场实施的低价通过KA分
10、店直接对其它区域当地市场产生冲击，导致摩擦不断；5、分公司的费用超标现象较为严重，主要表现在进场费、条码费以及堆头费等固定费用偏高，直接造成费用率的超标；6、华东区域采取的KA运作模式尽管可以直接掌控KA，但是其所带来的资金压力、人员费用、管理难度也较大，这种模式能否在全国其它区域进行推广？ A企业华南区域KA运作模式： 区域布局：A企业的华南区域主要包括广东和福建两省，2002年A企业先设立了深圳分公司，作为整个华南市场的先头部队与沃尔玛和万佳开展合作，然后于2003年增设了广州分公司和厦门分公司，从而完成了珠江三角洲闽南三角洲这两个经济发达区域的市场布局。进入到2004年后，A企业调整了其
11、在华南区域的运作模式，改变了自建分公司拓展市场的做法，不过仍然以华南两个三角洲为核心市场区域。 渠道结构：A企业华南区域的渠道结构经历了一个转型的过程。在2002-2003年期间，由于A企业采取自建分公司拓展市场的模式，因此渠道结构非常扁平，基本上在中心城市以直营KA终端为主，占据了超过80%的销售比例，而周边市场则设立分销商，对传统批发市场及中小型终端进行覆盖。但是到了2004年，A企业发现分公司直营模式存在着一些较大的弊端：1、分公司缺乏综合经营管理能力，整体运作缺乏策略性；2、由于A企业产品在华南区域的市场基础较弱，品牌知名度不高，由此造成整体投入产出相差较大；3、由于分公司经营费用及K
12、A费用较高，加上市场基础以及分公司经营能力较弱，使得分公司长期处于费用超标状态；4、公司总部管理距离较远，监控力度不足，而分公司的管理较为粗放，整个市场的终端表现比较零散，缺乏规范性。于是，A企业取消原有的分公司编制，代之以通过经销商对KA及中小型终端进行拓展的模式，利用经销商的资源和经营能力来改善业绩不佳的状况，由此使得华南区域的渠道结构较原有体系多增加了一个环节。 业务团队：在自建分公司期间，A企业华南区域的业务团队与华东区域的组成基本相同，只是销售人员的数量要少一些，每人负责的区域范围比华东区域分公司的要广泛一些。而在经销商运作模式下，分公司体制调整为省级经理-区域经理的区域组织形式，业
13、务团队的性质由经营型演变为了服务型。 业务管理：与华东区域相似，主要分公司经理的个人经验及理解，公司总部基本上不提供具体指导，仅仅在领导视察市场时进行一些沟通。 配送方式：与华东区域相似，只不过同样深圳分公司（后期为经销商，以下同）也承担了代表A企业与总部在深圳的KA进行合作的职能。 终端维护：在分公司运作模式期间，KA终端门店的维护由分公司自有的理货人员负责，而划归经销商后，则主要由经销商的理货人员负责，A企业的销售人员仅仅是巡查指导。 业务统筹：与华东区域相似，华南区域各分公司（经销商）之间也存在着KA谈判、配送与门店管理交叉的局面，这主要存在于总部在深圳的国际性和全国性KA，因此整体统筹
14、协调则需要由深圳分公司（经销商）统筹。 绩效考核：与华东区域相同。 KA运作模式：在分公司模式下，A企业华南区域的KA运作价值链与华东区域相同，而在后期的经销商运作模式下，KA运作价值链就有了相应改变：客户沟通获取订单产品配送渠道维护产品销售，可以归纳为：由区域经理与经销商进行沟通合作，由经销商拓展大型零售终端和分销商其中以KA为主导，由经销商获取订单，根据要求向KA及分销商进行配送，并对终端门店进行陈列维护，最终在产品回款销售后按照贸易条件与KA进行结算。 存在问题：分公司模式下的问题除了与华东区域相同的几点以外，还包括：1、固定费用高，投入产出不成比例；2、分公司业务团队经营能力较差，内部
15、管理粗放。而在经销商运作模式下也存在一些问题，主要有：1、对经销商的依赖性较大，对市场拓展的意图会受到经销商意识及实力的影响；2、由于经销商普遍缺乏强有力的理货队伍，因此终端的良好表现会受到影响。 发展困惑：如果采取自建分公司运作模式，由于缺乏和华东区域相似的市场基础和品牌影响力，企业的掌控力度远远不够，使得这种模式在华东以外的区域较难生存；而若采取经销商运作模式，尽管可以充分利用经销商的经营能力和资源，减少企业的资金压力，则又会受到经销商自身经营意识和实力的限制，从而影响企业对市场的拓展进度。这种矛盾如何解决呢？ KA是终端吗？从渠道合作转向客户合作 KA是终端还是客户？ 经常看见客户的销售人员把零售终端分为：KA店、A店、B店、C店及D店等五种门店类型，其中所谓的KA店就是家乐福、沃尔玛等旗下10000平方米以上的大卖场，A店指几千平米的综合性超市，而B店主要由几百上千平米的标准超市构成，C店主要指几十上百平米的便利店以及杂货店，D店则包括十几平米的杂货店以及流动摊点。以上对零售终端门店类型的划分标准，目前已经被国内众多的快速消费品企业所运用，似乎已经成了行规。可是，问题往往就在这些不经意间就发生了。各位读者可以反问一下自己：这五种终端门店划分的标准对吗？KA店的说法正确吗？这些零售终端门店类型的划分，与目前众多企业KA运作困难重重的现状有什么关系
