《人力资源管理期末考斯复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理期末考斯复习资料.docx（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。人力资源的宏观定义: 指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。人力资源微观定义: 之特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、 达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源的特征: ( 1) 具有双重性( 2) 人力资源的能动性( 3) 人力资源开发的持续性( 4) 人力资源的时效性( 5) 人力资源的社会性人力资源管理的基本功能: 获取、 整合、 保持与激励、 控制与调整、 开发现代管理的新阶段: 以人为本的管理现代人力资源管理探索的新措施: ( 1) 改进奖酬福利及所有权参与( 2) 改进员工工作、 生活条
2、件( 3) 对员工合法权益提供保障( 4) 提供个人成长与发展机会( 5) 发张民主参与管理和自下而上的监督企业经营战略: 企业为了求得长远的发展, 在对企业内部条件和外部条件环境进行有效的分析的基础上, 根据企业的总体目标索确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。企业经营战略层次: 总体战略、 事业战略、 职能战略。企业经营战略类型: 一、 企业基本竞争战略。( 1、 成本事先战略。2、 产品差别化战略。3、 市场焦点战略。) 二、 企业发展战略。三、 企业文化战略。人力资源管理分类( 康奈尔大学) : 诱引战略、 投资战略、 参与战略。人力资源规划的战略性决定: 1、 预警或反应式规划。
3、2、 狭窄的或广泛的规划。3、 非正式的或正式的规划。4、 与企业的战略性规划方案的松散结合或完全结合。5、 灵活性与不具灵活性规划。人力资源的需求预测方法: 1、 主观判断法。2、 定量分析预测法。人力资源供给预测方法: 人员替代法、 马尔可夫分析法。人力资源求过于供: 1、 改变员工使用率。2、 使不同类别的员工去达到企业的目标。3、 改变企业目标, 使之更切实际。人力资源供过于求: 1、 计算不同时段出现人力过剩问题的成本。2、 考虑不同的减员方法和减员成本。3、 改变员工使用率。4、 改变企业目标的可能性。职务分析的意义: 职务分析是企业人力资源管理五大基本功能( 获取、 整合、 保持
4、与激励、 控制与调整、 开发) 中起核心作用的要素, 是人力资源管理的基础, 只有做好了职务分析与设计工作, 才能据此完成以下工作: （1） 使整个企业有明确的职责和工作范围; （2） 招聘、 选拔、 使用所需的员工; （3） 制定职工培训、 发展规划; （4） 设计出合理的工资、 奖酬、 福利政策的制度; （5） 制定考核标准, 正确开展绩效评估工作; （6） 设计、 制定企业的组织结构; （7） 制定企业人力资源规划。职务分析的基本术语: 1、 工作要素; ( 2) 工作任务; ( 3) 工作责任; ( 4) 职务; ( 5) 职务分类。职务分析的方法: ( 1) 访谈法; ( 2) 观察
5、法; ( 3) 问卷调查法; ( 4) 功能职务分析法; ( 5) 资料分析法; ( 6) 关键事件记录法( 7) 实验法; ( 8) 工作秩序分析法; ( 9) 工作日记法内部招聘: 1、 发布竞争公告, 内容包括竞争岗位、 职务、 职务描述书、 竞聘条件、 报名时间、 地点、 方式等; 2、 对应聘者进行初步筛选, 剔除明显不符合要求的竞聘者; 3、 组织必要的与竞聘岗位有关的测试; 4、 组织”考官小组”进行综合全面的”诊断性测试”; 5、 辅以一定的组织考核, 对应聘者以往的工作业绩、 实际的工作能力、 上级主管和同事对其的评价等进行考核; 6、 全面衡量, 做出决策, 领导审批; 7
6、、 公布决定, 宣布任命。外部招聘: 广告招聘、 人员推荐、 校园招聘应届毕业生、 职业介绍机构、 招聘会、 网络招聘人员测评中心: ( 一种测品人才的活动、 方法、 形势、 技术和程序) 一般程序: 1、 明确测评目的.2、 测评维度的选择与测定。3、 测评活动形式的选择、 设计和安排管理人员四种类型: 1、 工匠型2、 斗士型3、 企业人型4、 赛手型智力评估内容: 不同于一般的智商水平测评。智力测评是对应聘者的数字能力和语言能力进行测评。主要经过词汇、 相似、 相反、 算术计算等类型的问题进行。一般地, 在智力测评中成绩较好的人, 在今后的工作中具有较强的能力关注新信息, 善于找出主要问
7、题, 其业绩也不错。情商测评: 1、 自我意识, 即认识自身的情绪2、 控制情绪, 即妥善管理情绪3、 自我激励4、 认识她人的情绪5、 人际交往技巧能力测评: 1、 职业能力倾向性测评2、 只是技能测评员工培训与发展的原则。1、 学以致用。2、 专业知识技能和企业文化并重原则。3、 全员培训和重点提高结合原则。4、 严格考核和择优奖励原则员工培训与发展的目的: 育道德, 建观点, 传知识, 培能力, 缺一不可。培训需要分析包括三方面: 组织分析, 工作分析, 个人分析。培训的方式选择: 1.正式培训/脱产培训( 一般传授, 单元教学, 讨论会, 组织小组/T小组, 个案研 究, 角色扮演,
8、公文处理训练, 模拟操练, 企业竞赛或则管理游戏) 。2.非正式培训/在岗培训( 教练法, 特别工作指派, 工作轮换) 组织中个人发展的类型。1.专业技术型( 专业技术型发展是指工程, 理财, 销售, 生产, 人事, 理财, 法律等职能性专业方 向) 。2.行政管理型( 行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人, 她们把管理这个职业本身视为自己的目标) 个人特点与职业发展道路。1.现实型( 靠自己找出目的, 设置具体的目标和任务来对待生活的) 2.智力型( 经过智力的运用和对思想, 文字以及信息符号等的操作, 来处理和应付生活) 3.社交型( 善于经过处理和利用人际关系的技巧和对
9、她人的兴趣完成任务) 4.常规型( 选择为社会和习俗所赞成的目标与工作来作为自己的目标和任务) 5.创业型( 选择那些能够使人表示出高度的活力, 干劲, 激情, 冒险精神和主宰力的目标和任务) 6.艺术型( 那些利用感情, 直觉, 情绪和想象力来创造艺术形象或产品的人) 绩效考评的目的: 订立绩效目标的依据; 评估过往绩效; 帮助改进现时绩效; 员工任用的依据; 员工调配和升降的依据; 评估培训和发展需要; 检验员工招聘和培训的效果; 确定薪酬的依据; 激励员工; 协助决定员工职业发展规划; 收集管理信息。绩效考评的一般程序: a横向程序: 制定考级标准; 实施考级; 考级结果的分析与评定;
10、结果反馈与实施纠正。b纵向程序。人力资源管理部门对考级的责任: 设计、 实验、 改进和完善考级制度, 并向有关直线部门建议推广; 在自己部门认真执行既定考级制度以作表率; 宣传既定考级制度的意义、 目的、 方法与要求; 督促、 检查、 帮助本企业个部门贯彻现有考级制度, 培训实施考级制度的人员; 收集反馈信息, 包括存在的问题、 难处、 批评与建议, 记录和积累有关资料, 提出改进措施和方案; 根据考级结果, 制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。绩效考评的内容: 德: 德是员工的品德素质, 德决定个人的行为取向, 反映了员工的工作价值观和工作态度; 能: 能是员工的能力素质
11、, 对不同职位而言, 能的要求有所不同; 勤: 勤是勤奋敬业的精神, 主要指员工的工作积极性、 创造性、 主动性、 纪律性和出勤率; 绩: 绩是员工的工作成果, 包括完成工作的数量、 质量、 效率和经济效益等。绩效考评方法的基本类型: 综合性(总体性); 品质基础型; 行为基础型; 效果基础型。常见考级技术: 排序法; 考核清单法; 量表考绩法; 强制选择法; 关键事件法; 评语法行为锚定评分法; 目标确定法; 直接指定法。绩效管理与绩效考评的区别: 绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价, 而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系, 是从战略高度对绩效进行管理, 着眼
12、于组织绩效和长远发展; 绩效考评是事后考评工作的结果, 而绩效管理包括事前计划、 事中管理、 事后考评, 因此绩效考评仅是绩效管理中的一个环节; 绩效考评侧重于判断与评估, 而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高; 绩效考评往往只出现在待定的时期, 绩效管理则伴随着管理活动的全过程。满意感与绩效: ( 一) 工作满意感与绩效的不同组合1高满意感与高绩效; 2.高满意感与低绩效; 3.低满意感与高绩效; 4.低满意感与低绩效。( 二) 三种假设1.满意感在前是因, 高绩效在后是果。2.绩效是因, 满意感是果。3.满意感与绩效之间不存在直接的因果关系。阿德弗的需要分类: 生存、 关
13、系与成长三类, 生存相当于马斯洛分类中的生理与安全需求, 关系对应于社交需求, 成长则相对于自尊、 自住与自我实现需要。激励的过程性: ( 1) 期望值( E) ;( 2) 工具值( I) ;(3)奖酬效价( V) 。总激励强度( M) : 是各激励分项的代数和。公式为: M =EIV ( 弗隆模型) 分配公平感的特点: ( 1) 相对性; ( 2) 主观性; ( 3) 不对称性; ( 4) 扩散性改造行为的四种强化手段: ( 1) 正强化; ( 2) 消退; ( 3) 惩罚; ( 4) 负强化。报酬: 指做为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。( 内在报酬, 外在报酬) 薪酬: 报酬的一部
14、分, 是员工为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入, 以及各种具体的服务和福利之和。( 包括基本薪酬、 可变薪酬、 福利和服务) 影响薪酬制度制定的主要因素: 一、 外在。( 1、 劳动市场的供需关系与竞争状况。2、 地区及行业的特点与惯例。3、 当地生活水平。4、 国家有关法令法规。) 二、 内在。( 企业的业务性质与内容、 公司经营状况与财政实力、 公司管理哲学与企业文化) 人格层面奖励制度: 计件制: 按产出多少进行奖励。宽带薪酬: 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。谈判工资制: 根据劳动力市场上的状况, 企业和劳
15、动者双方在自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。谈判工资制优缺点: 优点: 1、 吸引和留住关键人才。2、 节省人工成本, 提高企业竞争力。3、 具有较强的灵活性与适应性。4、 在一定程度上减少内部矛盾, 增强合作。 缺点: 1、 要求企业有良好的发展能力与盈利水平, 否则难以支付跟市场接轨的工资水平。2、 对员工的职业化素质要求更高。3、 可能导致企业内部薪酬差距加大, 影响内部公平性。4、 加大了工资管理难度与成本。劳动关系: 企业、 经营管理者、 职工及职工组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种权责利关系。其三要素是: 主体、 内容、 客体。企业在解聘职工是应遵
16、循法律法规的情形: 1、 企业能够合法立即解聘职工。2、 企业提前30日书面通知后课解聘职工。3、 职工可自行辞职。4、 不得解聘员工的情形a在规定医疗期内b患职业病丧失劳动力的人c女职工运气前后d法律、 行政法规规定的其它情形。劳动合同的内容: 1、 必备条款a劳动合同期限b工作内容c劳动保护和劳动条件d劳动报酬e劳动纪律f劳动合同终止条件g违反劳动合同的责任。 2、 协商约定条款劳动争议: 用人单位和劳动者之间因劳动权利和劳动义务所发生的纠纷劳动争议的处理机构: 用人单位设立的劳动调解委员会, 县、 市、 直辖市设立的劳动争议仲裁委员会, 人民法院20世纪60年代德鲁克提出”人力资源”的概念。工作分享:
