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1、潘子翼：中交信息化扬帆起航CIO发展中心独家强强联合战略重组随着国企改革进入国有资产管理体制改革为重点的阶段，国资委提出，要用五至十年的 时间，培育30-50 家具有国际竞争力的大企业集团。按照这一战略部署，2005 年底，“交通 建筑系”双雄原中国港湾建设（集团）总公司与原中国路桥（集团）总公司强强联合，于 2006 年 10 月联合重组改制成立了中国交通建设股份有限公司（以下简称“中交 ”）。回顾中国国企发展史，中交可以说是国企历史上绝无仅有的一家。合并重组一年后，它 就实现了在香港成功整体上市，而且在资本市场的表现相当抢眼。上市两年以后，就成功闯 入世界500 强，跨入世界大公司行列。上
2、市三年以后，是06 年合并重组时的3 倍，而利润 额则扩充了8 倍。这个拥有34 家全资、控股子公司，15 家参股公司的特大型集团企业成为 国企强强联合的典型案例，这种战略重组、整体上市的路径也成为中央企业发展的一个成功 模式。重组后的中交成为集科研、设计、施工、装备制造和投融资功能于一体的特大型交通 建设国际化公司，逐步形成基建业务、设计业务、疏浚业务、装备制造、投资业务和海外业 务等六大主营业务板块。这家特大型国有企业并购重组的步伐还在继续，8 月，中房集团整体并入中交集团，成 为中交集团的全资子公司。房地产业务成为中交的主营业务之一，中交成为又一家地产航母， 也是国资委指定的16 家地产
3、为主业的央企之一。不过，中交的信息化工作却不像它在资本市场上表现的那般抢眼，由于集团重组改制， 调整业务布局和投资布局，着力拓展海外市场，原有的IT发展思路需要重新思考和梳理。几 乎从零起步”的信息化现状是摆在中交集团办公厅信息化管理处处长潘子翼面前的大问题。 如何通过信息化手段，加强集团管控，提升集团企业管控能力，使IT成为企业业务战略的 执行者，成为他关注的重点。供职业务部门受益良多同当今中国CIO群体主力军的经历相似，潘子翼属于80年代初中国较早一批开始学习 计算机专业的大学生。大学毕业后，潘子翼来到目前中交集团下属的子公司-中国港湾建设 总公司。屈指算来，到2006年中交重组时，他在中
4、国港湾已经有20多个年头。在信息化 刚刚起步的80年代，企业还没有专门的IT部门，通常是挂靠在其他部门。“我在公司办公 室、海外事业部、企业发展部、财务部都待过。哪个部门有需求，就为哪个部门开发一些应 用软件。”回忆起这段工作经历，潘子翼很开心， “这段经历使我受益很多，加深了我对业务 的理解，后来当业务部门提出某个需求时，我可以清晰地判断出，业务部门描述的是不是他 们真正想要的东西，有时候还可以帮助他们做优化。”中国港湾是一家致力于交通建筑领域一体化服务的工程公司，从创建之初就跻身于风云 变幻的国际市场。谈及他非常有感情的中国港湾的信息化，潘子翼介绍到，中国港湾的大规 模信息化工作从2002
5、年开始，四年的时间里总共开展了三期IT建设，当时的业务覆盖面 达到了 80%以上。信息化“从头再来”中交集团重组初期，集团的总体战略发展规划和业务需求都发生了变化，子公司的业务 职能也在进行重新划分。而信息化一定要依托于清晰的业务和战略发展思路，因此，这一时 期中交的信息化建设几乎处在停滞的阶段。原有的IT系统都无法继续使用，当时的主要工 作是对业务和系统进行拆分，将一些业务和数据拿到集团进行管理和操作。如何实现重组后的有效管理，提高管控水平，快速适应变革和竞争，是IT部门必须要 思考的问题。2009年6月，潘子翼从子公司中国港湾被调到中交集团，开始执掌整个集团 的信息化建设。自实现整体上市后
6、， 08年中交的信息化工作逐渐步入正轨，开始了大刀阔 斧的建设。目前，中交拥有视频会议、财务管理、人力资源管理、预算考核、0A、科技管 理、生产经营管理、法律事务管理、以及财务报表等9 个业务应用系统。潘子翼希望将更多的精力集中于做规划和对业务需求的分析上，因此，中交的大部分系 统都是外包出去，由第三方来开发的。中交对信息化有了越来越清晰的认识，IT部门不只 是服务和支持部门，更大的价值在于发挥其管理的作用。因此，中交在机构设置上也发生了 一些变化，IT部被设置成两个部门-信息中心和信息化管理处。原信息中心被划归中国交通 信息中心，隶属于中交集团的二级单位，可以对外独立经营。同时，信息中心也负
7、责集团内 部 IT 的日常运维。信息化管理处则主要面向全局业务，负责集团整体的信息化规划、流程 分析、立项等。建筑行业信息化之惑建筑行业众所周知的一些特点制约着该行业信息化的发展。建筑行业流动性大、分散性 广、野外作业多、人员水平参差不齐。从施工角度来讲，建筑科技含量不高，人员的整体素 质，对信息化和管理认识程度都不高，项目的地理位置往往比较偏远，当地基础设施落后， 再加上项目的临时性很强，导致整个建筑行业不规范，信息化整体比较落后。同时，建筑产品要求个性化，每一栋楼、每一座桥都想具有自己独特的美感，这就造成 建筑产品具有不可复制性，而这与信息化的要求也是相悖的。“信息化的前提是标准化、规 范
8、化，没有标准就意味着没有可复制性。”因此，这个行业的信息化首先要做标准，这种基 础性的工作需要付出很大代价，而投入却很难用精确的数字衡量投入产出比。当管理层看不 到明确效益的情况下，寻求支持又成为一个难题，于是信息化就陷入一个怪圈。集团管控与IT规划集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，如何 对子公司进行管控，如何集权与放权非常考验集团企业的智慧，集团管控模式又直接决定IT 规划的思路。谈及十二五期间的IT规划，潘子翼坚定地认为，IT规划必须由业务部门主导， 从业务的角度考虑，了解业务部门的需求。一个企业的IT是否具有强大的竞争力，最根本的是看其IT管理上的优
9、劣，是看其在IT 管理上的广度和深度。精细化管理就是一项实现IT管理广度和深度的系统工程。精细化管 理也不是IT部单枪匹马能够做到的，必须与业务部门有效沟通，得到他们的支持与配合。 潘子翼强调，如果业务部门希望实现精细化管理，就需要让他们了解精细化管理是要付出成 本的。建筑行业所有的数据都来自一线的项目部，集团总部主要做宏观管理。要实现精细化 管理，必须对项目部的数据实行实时监控和管理。而基于建筑行业本身流动性、分散性、人 员水平参差不齐等因素，采集数据是需要支出成本的。另外，中交会继续坚持并扩张其海外 战略，集团未来业务的 40%将面向海外，因此，这套系统不仅需要覆盖全国，还要覆盖全 世界。
10、潘子翼认为，目前中国还没有企业达到真正意义上的集团管控，每个企业都在根据自身 的情况不断摸索。从建筑行业来讲，集团总部做管控时机还不成熟。 “通常都是在做分公司 一级的管控。这种自下而上的推广在行业内已经取得了试验性的成功，从一两家推进到十几、 二十家。 ”潘子翼不认同自上而下的管控推广， “像中交集团这样的大型企业，每年有几千个 项目同时进行，如果自上而下来推广，不可能有那么多的人力和精力做个性化设置，这种庞 大的工作量会把整个集团管控工作推向深渊。 ”接下来中交开始关注IT系统的整合、拓展，以及体系架构的标准化、规范化。我们目 前正在做综合业务查询系统，梳理数据推送给管理层，帮助其了解业务和决策。随着地产等 业务版块的不断增加，我们还会做业务整合以及系统的拓展。 ”潘子翼还在着手建立中交集 团的IT标准体系架构。这套体系标准将明晰哪些工作由中交集团统一来做，哪些下放给二 级单位。在运维方面，正在按照ITIL的标准建设，在这个框架之下，二级企业可以细化适 合本企业的情况，节约大量精力。而这也是前人栽树后人乘凉的好事。（来源：CIO发展中心）
