《房地产企业多元化发展战略的探讨.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业多元化发展战略的探讨.doc（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、市场低迷如何寻求出路房地产企业多元化发展战略的探讨 编辑：刘紫娟房地产行业目前进入市场低迷期，但是从长远来看，应该还有一定的发展空间，并且投资收益要远大于其它行业；目前的形势是房地产稳步发展中因全球经济衰退和国家宏观调控的政策影响，暂时处于低谷时期；并且低谷时期的利润也略高于其它行业；房地产行业周期性发展的特点和目前的市场环境使我们有必要思考企业多元化发展、积极涉足其它行业的可能。 一、当前背景下多元化发展的需求1、多元化是房地产行业周期性发展的要求房地产业的周期是一环套一环，在衰退之后还会迎来另一个发展的契机。我国的房地产大约是5年发展，2年低落，也就是说7年到8年为一个周期 。国家对房地产
2、业的政策随市场环境在不断变化，房地产业过热会受到打压，而市场一旦过冷，国家马上又会扶持，总的思路是维持房地产业的稳定发展，使之于国民经济的发展速度、老百姓的需求及支付能力相匹配。经过这一阶段的调整后，市场会再次复苏，但复苏之后可能又会迎来下一轮的调控。要让企业长期生存、发展下去，就要考虑在房地产市场萎缩期，如何提高资金使用效率、开拓新的利润来源点。2、目前市场现状和未来可观前景促使多元化战略目前市场压力巨大，各种支出在增加，房子却降价也卖的不好，众多开发商的资金链条都可能断裂，然而，中国由于人口红利及城镇化、市场化催生的对房产的巨大刚性需求，又是一块无比诱人的蛋糕。在国家严厉的从紧财政和货币政
3、策下，我们可以预测，房地产市场在未来2.3年仍会是继续调整的行情，从长期来看，房地产发展前景还有相当大的增长空间。因此，积极涉足其它行业，增强公司实力，在适当时期又加大对地产板块的投入成为考虑多元化发展的一个共识。二、企业实施多元化战略的原则多元化经营能给企业带来很多好处，但企业公司目前的软、硬件是否适合这种战略；企业在什么环境下选择专业化战略，在什么环境下、满足什么条件，企业应选择多元化战略，大致应遵循以下的原则。1、企业多元化经营的利益（1）多元化的定义多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务即提供异质产品或服务的战略。多元化可分
4、为相关多元化与不相关多元化。多元化经营分为广义的多元化和狭义的多元化两种情况；广义的多元化为：房地产板块和其它互补业务板块（仓储业、能源及教育产业）相结合的运作模式；狭义的多元化为：房地产板块内部，不同项目种类共存的运作模式（一级土地开发、区县市场、别墅及经济适用房市场等）。（2）多元化经营的利益不管是相关多元化还是非相关多元化，它们可给企业带来的好处如下： 充分利用现有资源 有效分散经营风险 有利于自身发展壮大2、多元化经营的遵循原则（1）前提是企业要有剩余资源企业实施多元化战略的前提企业要有剩余资源，这是必要而非充分条件，即开展多元化经营必须要有剩余资源，但拥有剩余资源不一定非得开展多元化
5、经营，也可继续专业化经营。（2）开始规模起点与市场经济发达程度正相关企业开始多元化经营的规模起点，与市场经济发达程度基本是正相关的；即随着市场经济发达程度的提高,企业多元化经营的规模起点也不断提高。（3）行业的技术特性 一般来讲，如果行业的技术结构呈收敛型（其产品是由众多的、不同种类的技术组成）该行业的企业就不太适合多元化而较适合专业化。例如飞机、汽车、电脑业等。如果行业的技术结构呈发散型（其产品技术可用于较多领域）该行业的企业就适合多元化经营例如电器、化工等行业。（4）行业的生命周期目前理论界的观点是在行业幼稚期及成长期，企业应采用专业化战略；在行业成熟期，企业可采用多元化战略，也可采用专业
6、化战略；在行业衰退期，企业应采用多元化战略。三、选择多元化可进入行业的方法从规避风险的角度出发，企业考虑涉及的行业应该是与房地产业关联不大，最好能与房地产业互补，在不同的宏观经济形势下能相互补充为公司带来稳定的总收益的行业。因此首先找出与房地产业关联度较小的行业，再用各行业的历年的固定资产投资相比较，进一步圈定可以涉及的目标行业。1、房地产业与其它行业的关联度分析目前研究行业间关联度的主要方法是利用投入产出模型和投入产出表，经过复杂的数学运算，计算出相关产业的前向关联度（前向联系是指通过供给联系与其他产业部门发生的关联）和后向关联度（后向关联是指通过需求联系与其他产业部门发生的关联），进而得出
7、主要关联系数。数据来源：中国统计年鉴2007投入产出流量表产业前向关联系数后向关联系数完全关联系数机械设备制造业0.22580.12590.3517批发零售贸易、住宿和餐饮业0.14040.07400.2144房地产业、租赁和商务服务业0.06090.14550.2064建筑业0.17170.02190.1937金融保险业0.08470.09430.1790化学工业0.09000.04650.1365金属产品制造业0.08430.04710.1315运输邮电业0.05390.05710.1109其他制造业0.05150.05180.1033纺织、缝纫及皮革产品制造业0.07340.01470.
8、0880农业0.04810.01830.0664采掘业0.03020.02790.0580食品制造业0.04880.00910.0578电力、热力及水的生产和供应业0.02210.02930.0514炼焦、煤气及石油加工业0.02180.02050.0422上表表明：房地产业与机械设备制造业、批发零售贸易、住宿和餐饮业、建筑业、金融业、租赁和商务服务业存在及强的关联度；而农业、运输邮电业、化学工业、电力、热力及水的生产和供应业、等行业与房地产业的关联就比较小，房地产行业因国家政策、宏观经济走势等原因大幅波动时，这些行业所受影响会相对较小。2、各行业固定资产投资比较分析分行业固定资产投资的轨迹反
9、映了各行业国家的产业政策、市场需求，是各行业发展的风向标。随着国家经济的发展，各行业的固定资产投资都是递增的，同时由于各行业的行业特性，投资的绝对值相差很大，对各行业的投资做一个客观的比较，可以使用投资的增长率来放映各行业的发展变化即：投资增长率=（本年度投资额-上年度投资额）/本年度投资额*1003、小结综合前两种方法，可以认为：农业、运输邮电业、化学工业、电力热力及水的生产和供应业、煤气及石油加工、教育文化艺术电影电视业、社会服务业是可以重点考虑的行业。在房地产业剧烈波动的时间段内，这些行业能够较为平稳的发展，受国家宏观调控影响较小，甚至在房地产业处于下滑趋势时，这些行业还处于上升阶段。因
10、此这些产业就是在多元化经营时应该重点考虑的行业。四、多元化发展的风险及应对措施1、风险（1）资金风险 企业在一定条件下，一定时期内其人力、物力和财力等资源是有限的，如果企业内生产经营过于分散，就容易失去原有主导产品，影响其主营业务的竞争优势，最终可能会导致企业经营的溃败。（2）管理风险 一个现代化管理的企业，本身就是一个复杂、完整的系统，当企业采用多元化经营后，规模将会逐渐扩大，机构也会逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破。因此管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战和风险。（3）组织构架风险 在很多情况下，多元化企业各关联的业
11、务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，这就要求建立有效的横向组织解决各部门的冲突（4）行业选择风险 除以上列举的之外，还要充分考虑到所涉及行业的政策风险和市场风险。（5）小结总之企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多元化经营能否成功除了选择的行业及进入时机是否正确外，企业的内功是否以修炼到家也是决定因素之一。2、应对措施（1）核心主营业务仍为房地产业公司作为一家专业的房地产开发商，在多年的项目运作中，积累了大量的管理经验、管
12、理人才，并在成都市场树立了良好的口碑和企业形象，实行多元化战略也应该把核心主营业务定为公司最熟悉和擅长的房地产业务。（2）建立一套适应多元化发展的组织机构组织机构也是实现企业发展战略的组织保证和支持体系。企业应建立战略所需的组织机构，并随战略实施的需要而调整。一旦开始涉足其它行业公司目前的组织机构势必要改革，因涉及不同行业会有不同的需求。 （3）加强人力资源开发与管理要想取得多元化战略的成功，必须要有强大的人才队伍作保障。营造完善的人才培养和晋升机制，以优秀的企业文化和团队凝聚力留住人才、管理人才。除在企业内部积极发掘、提拔各种专业化人才外，也可大量招聘多元化发展所需要的各种人才。（4）与优势
13、企业结成战略联盟本着“资源共享、风险共担、共同发展、共同获益”的原则与拟进入行业的优势企业结成战略联盟。充分利用不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长，相互合作，降低成本，增强竞争优势，从而降低公司多元化发展的风险。五、案例分析1、和记黄埔多元化发展的巨人李嘉诚旗下的和记黄埔有限公司以擅长多元化经营闻名，其主营业务涉及港口、地产、零售、能源、电讯五大类。从1998年的163.83亿港币，到2007年的555.65亿港币，9年间公司的总利润增幅达到239%，这一切都归功于李嘉诚“从不把鸡蛋放在一个篮子里”的经营策略。数据来源：和记黄埔有限公司历年年报加工整理注：EBIT全称为earn
14、ings before interest and tax ，即息税前利润，从字面意思可知是扣除利息、所得税之前的利润；即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。分析上图可以发现和记黄埔的五大主营业务除港口及有关服务的收益每年都在稳定的增加外，其它行业每年都在变动，但是由于各行业能很好的互补，一些行业利润下降的时候，另一些行业的利润在上升，所以整个公司的收益是在不断增加的。2、万科多元化基础上的专业化1984年，王石在深圳创办了万科公司的前身：“现代科教仪器展销中心”，定位是一家国营贸易公司，专做电子产品的进口业务。1988年，万科实行股份制改革，将自己的产品向多元化发展，分为十大门类，包括贸易、零
15、售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工、电气工程。这一阶段被称为万科的加法时代。从1988年到1993年万科的净利润、净资产收益率每年都保持在20%以上，这一时期积累的资产和管理经验、人才为万科后来的专业化发展奠定了坚实的基础。1993年开始万科放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立以城市居民住宅为主导业务。从万科的发展历史我们可以看到，正是在企业发展前期的多元化战略，使万科迅速做大做强，在资金、制度建设、管理人才上的储备使万科能在专业做房地产的转变后，抓住中国住房改革，敞开房地产二级市场的契机，迎来企业又一轮的发展壮大。决策观点：企业在什么环境下选择专业化战略，满足什么条件才能选择多元化战略，都应根据企业的自身状况、国家政策与市场状况结合分析，选择与房地产板块互补的产业应该考虑高附加值、在国家经济中不占主导地位的产业，避免受到国家政策的控制和打击。遵循多元化战略的原则，正确掌握好方法及企业发展方向，才能让企业击破风险，发展壮大。
