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1、枪毙变动步骤:标准化带来高效益高效益 步骤的效率是伴随变动的增加以平方的速度降低的,步骤的变动越大,效率越低。期望集团董事长刘永行有一次访问韩国,参观了一家面粉企业。这家面粉厂天天处理小麦1500吨,只有66名雇员。刘永行惊叹不已,因为在中国,相同规模的企业,日生产能力通常只有几百吨,职员高达上百人,期望集团的效率相对高于我国同行业标准,250吨日生产能力的工厂,也有七八十名职员,日生产能力仅有韩国工厂的1/6。刘永行掐指一算,韩国工厂的人均效率大约是中国工厂人均效率的10倍。而中国有的工厂的设备比韩国工厂还要优秀。那么效率上的10倍差距从哪儿来的?来自于步骤上的变动频率。韩国企业通常生产的每
2、道程序较为恒定,如同流水线上标准化的部件,组装起来就又快又正确,效率就高。中国企业,或许恰恰相反。瓶颈扼死人步骤的效率是伴随变动的增加以平方的速度降低的,步骤的变动越大,效率越低。中国工厂和韩国工厂效率相差10倍并不奇怪,因为只要两个工厂的变动相差3倍,效率就相差3的平方,就是9倍了。木桶能装多少水,取决于最短的那块板。同理,步骤的效率取决于最慢的步骤,最慢的步骤也就是我们俗称的瓶颈。假如步骤中每个步骤的效率是不停改变的,也就是说有的时候高,比如1小时能够加工10件产品,有的时候低,比如1小时只加工了5件产品,那么即使表面看起来每个步骤的平均效率差不多,但因为存在改变,因此每个步骤在它效率变低
3、的时候就成了步骤的瓶颈,也就是短板了。当步骤中每个步骤全部存在改变的时候,那么任何时候步骤中全部可能存在一个瓶颈。不过这个瓶颈的位置不是固定不变的,而是在步骤中不停改变的。有的时候这个步骤的效率低,成了瓶颈,有的时候另一个步骤的效率低,瓶颈就移到这个步骤了。而每个步骤的效率改变越大,效率就越低。把工人变成机器人对于不需要发明性的流水线工作,老板们期望工人全部是机器人,因为机器人根据程序设定的统一的标准实施指令,因为动作的标准化使得步骤固定,从而大大提升劳动效率。1898年,泰勒在伯利恒钢铁厂做搬铁块的试验。这个工厂的铁块是由一组计日工搬运的,工人天天挣美元,这在当初是标准工资,每个工人天天搬运
4、的铁块重量有1213吨。泰勒在观察中研究了75名工人,从中挑出了四个,又对这四个人进行了研究,调查了她们的背景、习惯和理想,最终挑了一个叫施密特的人,这个人的特点是很爱财而且很小气,这种人通常受钱诱惑表现出很强的配合性。泰勒要求这个人根据新的要求工作,天天给她美元的酬劳,以此来激励她主动的实施。经过仔细地研究,使其转换多种工作原因,来观察她们对生产效率的影响。比如,有时工人弯腰搬运,有时她们又直腰搬运,以后她又观察了行走的速度,持握的位置和其它的要素。经过长时间的观察试验,泰勒把劳动时间和休息时间很好地搭配起来,工人天天的工作量能够提升到47吨,同时并不会感到太疲惫。她也采取了计件工资制,工人
5、天天搬运量达成47吨后,工资也升到美元。施密特根据泰勒要求的动作步骤开始工作后,第一天很早就搬完了吨,拿到了美元的工资。于是其它工人也逐步根据这种方法来搬运了,劳动生产率提升了3倍。泰勒是经过什么魔法把搬东西的工作的效率提升了3倍呢?泰勒研究了工人行走的姿势、速度,持握的位置等要素,并把劳动时间和休息时间合理搭配,结果竟然如此神奇!2021年12月,来自丰田在中国、马来西亚和印度尼西亚的海外工厂的1500名工人在丰田城的元町全球生产中心的培训班接收零配件搜集、焊接、喷漆和塑料压模的训练。在汽缸安装操作台前,老师给学员一分钟时间,要求她们把一组体积不等的铁制汽缸依次装入对应的圆桶中。这项工作看似
6、简单,但却没有一位学员能一次成功。技术教练则能够在24秒内完成全部操作,她向学员示范应该怎样调整双脚的站位,怎样分配身体的重量,最终怎样把每一只汽缸正确无误地插入圆桶。技术教练的效率差不多也是学员的3倍以上。而教练的做法和泰勒的研究如此的想象,搬运的过程要注意双脚的站位、身体的姿势从而合理分配身体的重量。合并同类项不一样种类的工作或是工作的不一样步骤,在步骤的衔接上,正如几节不一样口径的管道的连通。为使这种连通愈加顺畅,我们应该把相同口径的管道尽可能接在一起,这么才能降低管道内的流通物的阻力。同理,我们也应该把工作目标、类型相同、相同的步骤归并在一起。泰勒在她的铁砂和煤炭铲掘试验中应用了分类的
7、方法。早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同,而且铲不一样的原料时用的全部是相同的工具,那么在铲煤沙时重量假如适宜的话,在铲铁砂时就过重了。研究发觉每个工人的平均负荷是21磅,以后泰勒就不让工人自己带工具了,而是准备了部分不一样的铲子,每种铲子只适合铲特定的物料,这不但使工人的每铲负荷全部达成了21磅,也是为了让不一样的铲子适合不一样的情况。为此她还建立了一间大库房,里面存放多种工具,每个的负重全部是21磅。同时她还设计了一个有两种标号的卡片,一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活,另一张说明她前一天的工作情况,上面记载着干活的收入。将不一样的工具分给不一样的工人,
8、就要进行事先的计划,要有些人对这项工作专门负责,需要增加管理人员,不过尽管这么,工厂也是受益很大的,听说这一项变革可为工厂每十二个月节省8万美元。为了降低变动,需要把工作进行分类,使得每一类的变动尽可能小。比如企业在招聘人员时,能够设定很多条件,假如有些人员的条件尤其出众,就能够直接越过初试而进入复试,当然条件较差的也就被直接淘汰,条件相对很好的就需要经过初试来筛选,这么把人员进行分类就能够降低工作量,提升效率。福特是应用标准化方法的典范,全部的生产线全部生产同一个车,T型车,一个颜色,黑色,一生产就是1500多万辆,大大的降低了汽车的制造成本。福特曾以此占据汽车业头把交椅。通用汽车则是应用分
9、类方法的典范,通用历史上著名的CEO斯隆提出了分权的思想,把企业分成不一样的事业部,每个事业部分别为市场上一类人群生产一类车,虽说整个企业生产了多个不一样的车,但每个事业部生产的车大致一致。所以即使整个企业的车改变大,不过每个事业部的车改变不大,从而确保每个事业部的高效率。通用以此超出福特,雄霸汽车业半个多世纪。降低需求的变动沃尔玛的单个店面全部很大,店的数量相对较少,每个店覆盖的区域比较大。这么做是因为用户的需求是改变的,把更多人的需求聚集到一起,能够降低总需求的变动,而需求的变动对沃尔玛的库存管理是极大地挑战,因此降低需求的变动能够降低库存,从而降低运行成本。我们假设零售商甲一家店能够覆盖一万个家庭,而零售商乙一家店能够覆盖100个家庭,所以覆盖一万个家庭就需要100家店,因为每个家庭的需求是不停改变的,那么为了达成一样的用户满足率,零售商甲的安全库存只是零售商乙的十分之一。就像保险企业的做法一样,因为每个人全部会碰到风险,当风险真正发生时,个人往往难以负担后果,因此保险企业就能够把大家的风险聚集到一起,这么整体的风险就能够降低。因此保险企业不仅能够减轻个人的风险负担,还能够盈利。xx吴刚E-mail:chinacbrvip.省略
