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1、项目经理资格认证初级笔试1、你怎么看待项目经理的职位？如何做好项目经理工作？答：项目经理职位定位于该人员是项目的核心人员，负责协调各方资源以保证项目的最终完成验收，对项目成本、风险、质量和配置等进行统一把关，统筹全局，对项目未来发展有长远的打算。做好项目经理工作应注意以下几个方面：首先要有良好的耐心和毅力，对项目组成员要循循善诱，发现每个项目组成员的优点，发挥长处，努力将团队力量发挥到最大1+12，另外项目经理本人要具有克服项目过程中遇到所有困难的决心和毅力。优秀的项目经理同样需要具备良好的交际能力，即要保证内部项目组成员良好的沟通，使项目组成员执行力发挥到最大，项目组成员之间协助能力大大提高
2、，营造一种上通下达，紧密合作的团队，同时，项目经理又要保持与项目组成员之外的项目干系人沟通，到达事倍功半的效果。其外，项目经理还要具备责任心、以身作则和不断自我总结完善的品质，在项目实施过程中，发生问题，努力去解决问题，不断的总结和完善，最终形成一套有效的流程，提高团队工作效率。最后，在项目管理中，建议惩罚机制，对做出贡献的成员给与奖励，并建立项目组学习机制，帮助项目组成员提升自身能力，营造积极向上的氛围，对于违反项目组内部规定的给与适当的惩罚，进行教育改正，从而形成高效、高付出、高回报的团队。2、项目准备阶段的主要任务项有哪些？并针对每个任务项说明自己的认识和理解。答：主要任务项分为：与销售
3、沟通了解客户准备情况、与售前人员进行项目技术交流、项目启动会议、签订项目成本指标责任书、定制初步的项目实施计划；与销售沟通了解客户准备情况：和销售沟通项目开工时间，是否需要提前开工，需要提前开工，需要走提前开工流程；与售前人员进行项目技术交流：与售前人员进行技术交流，获取项目实施中技术风险和关键点，项目组成员一起学习项目售前文档，做好项目实施前的知识储备工作；项目启动会：从项目主管销售了解项目的干系人，干系人的喜好之类以及项目组入场后需要注意的客户关系、注意事项、掌握的项目关键点、技术难点与风险等，以便到现场后要多交流沟通，通过行为语言来分析各个人员对项目的看法。这样可以分析出项目可能存在的风
4、险。只要满足了厉害关系人的需求，项目才可以很好的实施和结案。签订项目成本指标责任书：为了控制项目成本，达到项目可控，主管销售、项目经理、事业部主管和项目管理部四方根据项目投入工作量预估项目实施成本指标基准与项目基准奖励额度，目的是达到高付出，高回报的效果；定制初步的项目实施计划：根据项目启动会议、项目成本和其他了解到的信息制定初步的项目实施计划，包括关键里程碑时间点等，提交给项目管理部、销售、事业部主管，以便跟踪项目进度，便于提供后续必要的支持。3、如何制定项目预算？项目成本如何进行管理和控制？答：项目预算包括项目实施成本基准预算和项目风险准备金，项目实施成本基准预算由项目人力成本预算和项目支
5、出费用预算两部分组成。项目人力成本预算，即实施人天总数*人天单价（项目中投入的人力不考虑加班因素）项目支出费用预算，即项目实施过程中发生的交通费（机票、火车票）、房租、水电、宽带、本地电话费、杂费、以及其他费用。项目支出费用预算应参照公司现行的费用管理规定制定，需要给出项目初验阶段预算和项目终验阶段预算，维护费用在项目终验完成后补充制定。作为事业部和销售部门评估和审批项目预算的基础。项目风险准备金，预算中可以给出不超过项目人力成本预算及支出费用预算的10%作为项目风险准备金，风险准备金节约部分不纳入项目组的成本考核范围。项目成本管理和控制：项目管理部根据项目经理提交的项目周报和项目考勤表和月度
6、费用报销情况跟踪每个项目预算与实际成本之间的偏离度（包括人力和费用），并负责每个月向事业部主管领导、主管销售和销售主管副总通报。项目管理部负责在项目偏离度累计超过10%时，向事业部主管领导和主管销售发出项目预警。对于需求变更的情况，项目经理需要提交项目预算变更申请表调整项目预算，并且通过项目成本指标责任书来实现成本控制的奖罚机制。4、项目经理如何处理项目实施中的突发事件？项目经理如何控制和消除突发事情对项目和用户的影响？答：首先对于项目实施中突发事件实现需要建立突发事件处理流程，即在产生突发事件时，第一上报人有可能不是项目经理，有可能是项目组内成员，首先按照突发事件管理流程明确该事件的严重性和
7、紧急性，如果该项目组成员在给定时间内不能处理，则立即上报给项目经理，项目经理在给定时间内解决不了，则上报上一级如研发人员定位解决。项目经理在处理突发事件过程中，需要分析该事件的严重性，可以通过优先保障重点业务，或重点事件的前提下，为后台研发人员进一步解决问题赢取更多的时间。在产生问题时，项目经理需要了解该问题的后果，站在用户的角度，将该问题有可能产生的后果，以及目前该问题的处理状态通知给销售人员。在问题解决后，在用户要求的情况下，以书面的形式编写相应故障处理报告，分析该问题的起因，以及后续需要注意哪些问题，避免产生同样的问题，提交给用户，以取得用户的信赖。对于自身人为产生的突发事件，则需要加强
8、内部管理，避免再次产生同样的问题。如2009年12月8日即江苏移动进行集团组巡前一天，智能巡检系统产生的故障，当时第一发现人为项目经理，第一时间需要恢复系统的业务，将影响降低到最小，再抓取定位问题的相关信息，提供给研发进一步处理解决。在故障产生时，由于是周末，因此对整体影响有限，主要是尽量避免在集团组巡时产生问题，在用户发现问题时，系统已恢复正常。为了保障问题不再重复发生，我们最终协调到了服务器，由于服务器资源有限导致了系统故障，建议用户尽快扩容，以确保集团组巡顺利。在给用户通报故障时，获取证据，如当时产生故障CPU利用率和内存占用情况，让用户知道问题出现在哪？而不应该直接与用户辩解不是系统程
9、序的问题，这样的话，用户会觉得我们的确是站在他的角度来处理问题的。5、项目经理在日常工作中肩负着和客户沟通、和项目组成员工沟通的任务，在沟通过程中需要注意的问题是什么？答：与客户沟通：1、在控制需求方面，需站在用户的立场考虑问题，在满足既定的项目需求范围情况下，明确用户的需求，签字确认，明确项目边界，保证后续项目能够顺利验收。在新需求取舍方面，还需要根据具体情况具体分析，对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果表明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去
10、引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更），如在江苏移动现场，经过专业室、网管室集中讨论，提出了智能预处理的需求，该功能作为OSS 2.0实时监控系统的模块，但需要在智能巡检系统中实现，智能预处理由于我司没有现成的产品，需要投入精力去实现，是比较棘手的，该需求对于我们产品是很大的提升，也是集团以后重点发展的方向，当时用户提出了该需求时，项目经理并没有明确给出答复，需要经过研发和领导评估后才能给出答复，因为目前用户准备引入浪潮的实时监控系统，负责智能巡检的用户更专注的是将集中操作维护
11、作为底层平台接入实时监控系统，主要注重的是集中操作维护（智能巡检和联机指令）的细粒度处理能力，而负责告警监控系统的用户则更关注告警处理这块，建议我们当做一个产品来做，对于这块，需要用户两者之间讨论最终确认，最终我的回避的方案是和研发后台和告警监控的专家讨论编写一份接口规范和方案，发给两用户评估，待两者都确认后，再做开发，当然我们的建议是当做一个接口需求来做，因为后期我们的告警监控系统也会朝着智能预处理的方向发展，这样的话，我们智能巡检接口规范按照用户的要求出来的是通用的规范，对我们引入实时监控系统获取了有力的机会，而对于本项目来说，也规避了风险，同时也满足用户的要求。2、在沟通时，需要注意用户
12、身份、地位和工作职责。如专业室用户和网管中心用户，考虑问题的立场是不同的，前者是产品的使用者，后者是产品的建设者，对于专业室提出的需求，则需要经过网管中心用户评估后才可以实施，这也是直接用户和间接用户之间的区别。在与两者用户沟通中，前者更关注的是处理问题有效性，后者网管中心则需要兼顾所有专业室的意见，保证网管管理有效性。在与两者用户交流时，需要注意考虑的问题角度，在需求控制方面，更多的站在网管室的角度，因为产品的买方是网管室；3、在日常工作中，以周报的方式及时让用户了解项目的进度和难点，以便用户推动项目的后续进行。最后，有可能用户内部之间存在利益冲突，出现需求不一致，无法达成一致的情况，需要通
13、过销售进行客户关系的公关，以便项目的顺利进行；4、在沟通方式方法上，需要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。有些项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功；5、如何合适的答复用户，经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会
14、不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。6、在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突
15、的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且您的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”并且您很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题与项目组成员沟通：1、确立恰当的沟通风格因为不同的沟通风格对不同的项目成员有着完全不同的沟通效果，所以项目经理应根据项目成员的不同，确立适合项目
16、团队的沟通风格。首先坚决做好做细沟通前的事情研究和成员研究，避免沟通进行中关键事情或关键细节拿捏不准、把握不透而犹豫畏缩，缺乏自信，欲言又止，因为这种沟通让成员也不太把沟通当回事，根本就没有影响力。其次坚决避免因自己对事情和项目成员的通透把握，也因自己是项目中的老大，于是在沟通中对项目成员盛气凌人，粗暴武断，语言讥讽或斥责，这种沟通只能逼迫成员消极对待事情，最终让项目经理成为“孤家寡人”。正确的沟通风格是事前研究分析到位，沟通中诚恳坦率，直截了当，一针见血。沟通中还得结合自己与成员间心理距离的远近、变化及时调整沟通的方式，距离越远则沟通越委婉，距离近则稍直接。以追求赢得沟通效果的同时，增进项目经理对项目成员的了解和理解，如在项目实施过程中，出现了编写脚本测试不成功，有个成员则在用户面前说程序的问题，当时作为项目经理，不应该在正面提醒他，在回去后，委婉的说明下情况，我们作为一个方案提供方，程序和脚本都是
