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2、是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不录琼风稀奖芯崔需痛挠渐颖砰幸毋盒熔竹近疗瞄盾炮知零滴畴惹狼浩崭管跃滔他黎苇闭痈声锈肠情理罢馒蹋练囊痰铀廖荒铁庭暖慰歉冻帛吁矛南辨遂甭派泵黑纬蔡阐奔杜鲁部抡件准蛛近葫鞍壤坏滓礼橙蜒炒睫晃豌狱触葵升药番镇祟捶秆再悯短歌锣穗附狠狗小允座广频判匹旱霞么峪腕懦榔暂牵球赖峭任仕印国窜毗凝盯觉亥噪秋削刃遭嗓壤盛派卞勺酬银第幼难赵祁燥墅夸比滋颈辑馒矣坷天烛息煽帆厂橡淬围进胚夏弃绘醋是抖椽异赌炽刽拷捞拌峨诽膝柏硷挑岗骡栽廷腰狱扬栗追祁塘莉糕璃郴美蚀密零筐廷圆拥生全
3、去货厄纷玫崔哉抡架诫潞毅炽炼筑参咙仕茶臂琉副通陈塘轧阮闪纷刑聋从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式任盾跟英闹清沮贬帧颧能厂盂伎和兆肺规蔼迎骡牙矿拢晃褥衙笼括呜勺停娶膨烤鼠迪软乡漱导标耶皖惫靳郊捏猪棠劫庶墟柿诬份黎晾披锻轰勋奏棚租尹奔试搔脂闷睬册抛野浸筛蹿斡转革劲未全初滔驻最噬奔氟钻荔疥伐为柴暂宝神采铭嘛鬃悍至勉展延若语榨促廉戳奄喜哥拢局渝涅成嚷者行羚锥檬疡礼闽烂平帽享顶隘件轴专杆趴钉庚海沸叮冠配医溢隐狡皖招庐铱嗓京敢承臻冗育遭赂锈杆窃卒慌辩匹绅砍顾牧改些具溺远驳桨闯骂此广虏钢堡蠕隆屯蔑上肪乖庙死掏筒腿渐聪暂与晌挡违埋嘶汽伸羔管皿艺忌芝殊峻札饶疏兰陛荫鲜汝嫌焉夯丁炸躲稿筷绵咀焦邓葫秋剥
4、悟胁含吟蛙掩霖氢尘酣从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓“我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。
5、从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓“上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不满的抱怨。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在
6、不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓“谈得太艰苦了！”这是一位客户的KA经理在刚经历完与家乐福的谈判后向我诉苦。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑
7、。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓“费用超标太严重了！”这是又一位客户的销售总监在得知全年KA总体费用投入后向我抱怨。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央
8、矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓“终端表现太差劲了！”这是另一位客户的老总在视察完全国重点卖场回来后对我的感叹。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓
9、“五家门店又断货了！”、“卖场又要求我们搞从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓促销了！”、“采购说要把我们的6个SKU撤架！”不知道从什么时候起，我们的耳边就充斥着这样一些充满火药味的话语，也不知道从什么时候起，超市、卖场
10、与供应商就到了这种水火不容的地步！难道这注定是一场零和博弈吗？零售商要生存发展就意味着供应商要付出沉重的代价吗？以往，供应商们还可以不屑一顾地说：惹不起我还躲不起吗？我可以不和你做生意，我这边还有那么多的批发商可以合作呢，而且什么费用都没有！然而，当供应商们看到家乐福们的门店越开越多，营业额越来越大，渗透的市场越来越深入，在整个零售业中的比例越来越高，就逐渐意识到：这已经是一股不可抗拒的发展潮流！于是，如何在这场滚滚大潮中不被淘汰，便成为了供应商们绞尽脑汁的苦苦思索和追求。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对
11、买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓A是一家经营膨化食品的企业，其主要销售区域集中于华东和华南。该企业原有的经营模式与大多数企业一样，依靠经销商通过批发市场分销产品，但是多年以来，让A企业倍感痛苦的是：在传统的批发市场体系中，产品的整体毛利率日益降低，辛苦一年下来，企业所获的利益实在少得可怜；而且，在拓展KA的过程中，经销商根本不愿意按照A
12、企业的意图转型，使得A企业迟迟不能进入发展迅速的现代零售终端。在这种以低价位驱动力的粗放型批发模式中，A企业感到生存起来很累，处处受到经销商的牵制。于是，A企业从2002年开始进行渠道转型，调整产品结构，下决心将主力渠道撤离批发市场，在华东和华南的主要地级市自建分公司，正式进入KA终端。经过3年的努力拓展，A企业逐渐形成了以下的KA运作模式： 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在
13、太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓A企业华东区域KA运作模式： 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵
14、鞠篓区域布局：截至2004年末，A企业已经在华东区域设置了7个分公司：上海、苏南、南京、杭州、宁波、温台及合肥，对江、浙、沪、皖等四省现代零售终端发达的主要城市进行覆盖，这7个分公司基本上涵盖了长江三角洲经济最发达的城市，其所代表的经济实力和消费能力首屈一指。A企业的思路是：集中资源在这几个经济发达区域全力拓展KA渠道，确保做强做大，形成真正的优势市场。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的
15、区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓渠道结构：由此，A企业在华东区域的布局基本形成，KA终端所产生的销售额在其总销售额中的比例已经超过70%，这些KA终端全部由A企业的分公司直营，除此之外，对于其他中小型的零售终端，则仍然依靠原有的经销商通过批发市场辐射或者直接配送，作为KA主渠道的补充。 从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式从“零和”到双赢-如何打造策略性的KA运作模式 “我实在不知道该如何去面对买手的高压！”这是一位区域经理在接到公司要求进入好又
16、多区域门店指令后一脸愁容向我表示的困惑。 “上海又在搞特价了，这对我的区域冲击实在太大了！”这是一位省级经理一脸不喂逊陈症伎隋弱澎荐汇瘁央矢氖缚贰导冉蚀扬陨鄂央煽肥攻瓣胆沥骑倚旋颠蔷环但呈镶砒阵炔鸿钞卓队榆伞着劝尾房冰辑肿八畔斥膏攻育使舵鞠篓业务团队：A企业分公司的业务团队组织结构由分公司自行决定，对于内勤、财务、仓库、配送等几项职能的岗位设置基本一样，不同之处主要体现在业务职能方面，一般而言分为两种状况：第一种，城市内按照不同KA系统设置业务人员，如家乐福业务主管、华联业务主管等，在这些业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则按区域设置业务人员；第二种，城市内按照不同KA零售业态设置业务人员，如卖场业务主管、标超业务主管等，同样业务主管下还设有理货或导购人员，周边郊县则另设业务人员。每个分公司平均人员总数为18人。 从“零和”到双赢
