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1、如何构建高激励性的薪酬体系某生产型企业薪酬管理案例分析2009-10-23作者: 可君业务员网作者简介：王鹏程开元国际江苏鼎信咨询有限公司咨询事业部咨询顾问，南京大学管理学学士，参与多个组织与人力资源管理咨询项目，在组织优化与人力资源管理方面有着丰富的咨询经验。客户简介：某企业是一家资源型的生产企业，其母公司已上市，由于行业进入的较早，加上发展前期国家的政策支持，企业的效益与利润都比较丰厚，薪酬水平在当地很有竞争力。但高水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果，员工对薪酬的满意度并不高，公司上下纪律散漫，消极怠工现象比较严重，员工的工作积极性不高，骨干员工不断流失。另一方面，由于企业是由乡镇
2、企业发展而来，员工特别是管理层员工素质普遍不高，企业领导者近年来不断尝试从外部引进高素质的人才，希望给企业带来新鲜血液来改变公司的现状，但引进的人才在企业待不了多久就大量流失。为此，该企业委托鼎信咨询为其薪酬体系进行体系规划与设计，希望提高员工积极性，吸引和保留住优秀人才，提高企业竞争力。薪酬诊断：为了充分了解该企业的薪酬方面存在问题，我们采用了多方访谈、问卷调查等方式了解情况，通过调研分析，我们发现该企业的薪酬体系存在以下几个问题：1、中高管理者薪酬水平偏低，远低于行业平均水平通过调研发现，中高层人员薪酬水平低于行业平均水平很多，同时在当地市场也没有竞争力，低于本地区高位薪酬，高层管理者的薪
3、酬水平仅是基层工人薪酬的三倍左右，薪酬差距没有拉开。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是中高层人员流失的直接原因。2、技术人员与技术工人薪酬偏低技术人员与技术工人的价值没有体现，技术人员与经验丰富的技术工人在薪酬上与普通工人差别不大，这部分人员的工作积极性不高，由于近年来周边地区同行业企业不断涌现，这部分员工也是他们挖人的主要目标，人才流失严重。3、引进高素质人才薪酬偏低企业领导者也认识到近年来人才的状况，每年都有意识的引进一批高素质的人才，给企业注入新鲜的血液，但对这部分人的起点薪酬并不高，而且企业内部以本地人居多，对外来人员的排
4、挤现象严重，中高层管理者中几乎都是本地人员，新进人才看不到发展前景，时间一长这部分人才能够留下的不多，大部分选择离开。4、普通工人薪酬水平在当地很有竞争力普通工人薪酬水平与行业平均水平持平，但由于当地的工资水平比较低，因此普通工人的薪酬水平在当地具有很高的竞争力，能到该企业工作是当地人非常向往的事。由于是生产型企业，普通工人的工资基数占整个公司薪酬总额比重较大，使得该企业薪酬支出总额居高不下。5、奖金分配平均化，没有激励性该企业原来实行的是工资总额与公司产值挂钩的薪酬制度，当公司效益较好时，产生的奖金实行全员平均分享的方式，普通工人与公司高层的奖金基本一致，没有根据个人贡献大小放发奖金。6、罚
5、的多，奖的少，员工工作积极性不高在奖罚措施上，奖励项目较少，因此员工多干通常不会奖励，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。又由于薪酬总额是由产值确定的，奖励也是总额范围内平均化分配，对个人工资的影响不大，导致员工认为个人工作的好坏与企业效益没有必然的联系。因此，员工工作积极性普遍不高，出工不出力，工作效率低下，企业的质量水平、收率水平等主要指标长期得不到提高，企业发展面临瓶颈。7、员工薪酬晋升渠道单一该公司缺乏系统的薪酬提升的渠道，通常情况下，只有职位的提升才有机会提高薪酬待遇，但是管理职位必竟有限，而且没有淘汰机制，管理职位大多被“老人”
6、长期占据，大部分员工薪酬没有提升的机会。总体上来看，虽然这家企业很早就已经上市，但在内部管理上仍然采用比较传统的管理方式，距离现代企业管理还有较大差距。在薪酬体系上没有体现岗位价值，没有向关键岗位倾斜，以固定薪酬为主，奖金比例较小，并且分配平均化严重。薪酬总额水平很高，但没有与个人绩效挂钩，造成分配不均，挫伤了优秀员工的积极性，助长了懒散的工作作风，没有起到激励作用。另外，消极的工作氛围使得外来优秀人才看不到发展前景，影响企业的长远发展。解决思路：通过对企业的调研与诊断，总体上该企业面临的不是薪酬水平高低的问题，而是薪酬结构不合理的问题。为此，我们双方在薪酬设计思路上达成一致，即通过职位评估，
7、来确定职位的相对价值，根据职位相对价值确定薪酬待遇水平，拉开薪酬档次，同时设置浮动工资与员工的个人业绩表现挂钩。通过改变薪酬结构，体现内部公平性，薪酬政策向核心骨干倾斜，最终目标是能够吸引、留住和激励核心员工，实现企业长远发展。1、职位评估，确定职位价值解决职位价值大小的工具是职位评估，我们从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等方面对公司所有职位进行评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，根据评分结果对各职位进行排序，这样每个职位在公司职位体系中的相对价值就体现出来。中高层与基层的职位
8、价值差距就拉开了，关键岗位，特别是技术岗位与普通员工的职位价值差距也拉开了。2、关键岗位适度领先，拉开薪酬档次通过职位评估，明确了关键岗位的职位价值，再根据市场调研的结果，就确定了薪酬调整的方向：关键岗位，包括中高层以及技术岗位的薪酬水平要大幅度提升，保证市场竞争力，吸引和保留优秀人才；对于普通岗位与可替代岗位，基于稳定人心的考虑，在保持原有薪酬水平的情况，做个别微调。由于关键岗位的薪酬在企业薪酬总额中所占比例较小，薪酬提升对人工成本的影响也较小。3、宽带薪酬，拓展薪酬空间以职位评估结果为依据，采用宽带薪酬的理念，整个公司薪酬体系设置若干薪等，每一薪等设置十一个薪档。同一岗位或同一岗级的员工由
9、于个人工作经验和工作能力的差异，对岗位的胜任度是不一样的，可将其薪酬定位在同一薪等的不同薪档，另外也拉大了员工的薪酬调整空间，使员工在岗位（或薪等）不变的情况下薪酬也有一定的发展空间。低一级高档次的薪酬水平比高一级低档次的薪酬要高，这就鼓励员工在本职岗位上做精做透，充分发掘本职位的岗位价值，虽然职位没有提升，但也有可能拿到比上一级员工高的薪酬待遇。4、设置浮动工资，与个人业绩挂钩由职位价值确定的薪酬水平分成固定部分与浮动部分，固定部分每月固定发放，起到保健作用，浮动部分与个人绩效挂钩，起激励作用。浮动工资占个人工资总额的比重也有所不同，通常情况下承担的责任越大，浮动部分比例越大。通过浮动工资的
10、设计，优秀员工由于自身工作努力的结果可以拿到较高的收入，而对于平时工作懒散的，绩效较差的员工，只能拿到较低的收入，真正体现了多劳多得，干好干坏不一样。对于中高层管理者等关键岗位，他们的工作业绩的好坏对企业的整体业绩影响较大，因此对他们浮动工资比例设置的也较高，这样这部分关键员工的利益就与企业的利益紧密联系在一起，更好地提高他们的工作积极性。薪酬管理是一项体系性的工作，只做薪酬方面的改进是远远不够，同时要做好绩效管理工作，针对不同岗位类别的员工选择不同的绩效指标，指标的选择首先要能全面反映员工的业绩，另外也要简单易操作，绩效考核结果直接决定了浮动工资的发放，绩效管理与薪酬管理紧密配合才能发挥出薪酬的激励性。同时要建立淘汰机制，对于长期业绩较差的员工，特别是从事管理岗位的员工，要坚决的淘汰掉或是调整到其他合适的岗位，给下面优秀的人才腾出职位空间，让新引进的高素质人才看到个人发展的前景，更好地为企业服务。另外针对企业目前消极工作氛围，我们建议临时设立了督查制度，通过一系列明确的奖惩措施，在短期内采用强制的手段改善企业风气。项目总结：通过薪酬制度的改革以及相配套的一系列措施，让该企业的工作氛围得到了较好的改观，员工流失情况有了很大改善，在薪酬总额增加不多的情况下，通过薪酬结构的优化，提高了员工公平感与满意度，使薪酬真正起到激励的作用。
