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1、精益生产原则一、精确的确定产品的价值精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由;在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平(他们认为这是产品的价值所在)，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用;到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大
2、多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。二、识别价值流价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定
3、活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务;在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务;在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：(1)有很多明确的创造价值的步骤;(2)有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费);(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更
4、为重要的是：我们对此还是一无所知。 现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。三、价值流流动这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。在汽车制造业，亨利福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个
5、生产过程的生产率。但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献;是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。四、顾客拉动从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成;需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办
6、完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。五、尽善尽美当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加
7、接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。 为什么会是这样呢?因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且
8、，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。六、赶快行动当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓(也可由多人掌握)，以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。精益生产原则原
9、则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问
10、题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高
11、质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊
12、重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手. 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个
13、团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信
14、息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到零库存的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。 原则12:自我反省和现地现物 精益文化里面有两个突出的特
15、点：自我反省和现地现物. 自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为问题即是机会-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。 现地现物则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种现地现物的工作作风可以有效避免官僚主义.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了现地现物的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。我只听说过精益的五大核心理念和十四项原则分别是：核心理念：价值、价值流、流动、需求拉动和完美十四项原则：长期理念：原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。精益流程：正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水平稳定（生产均衡化），工作应
