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1、第一章近代经典战略管理理论美国，钱德勒，战略与结构：工业企业史的考证，提出“结构追随战略”的观点，在此 基础上形成了两大学派。设计学派：代表人物安德鲁斯，经典著作公司战略概念，SWOT分析。计划学派：代表人物安索夫，经典著作公司战略，1972年的战略管理思想，提出 战略构成的四个要素“产品与市场范围，增长向量，协同效应，竞争优势”，他被称为“战 略管理鼻祖”和“一代宗师”。最新趋势战略是不断试错和学习的结果战略是一种意图，意图就是作为引导方向的“罗盘”战略是一个应急过程战略是什么定位 产业层次观念 企业层次计谋 竞争层面计划 企业未来发展的视角模式 企业过去发展的历程看战略不是什么战术 战略关
2、注“做正确的事”，而战术则着力于“正确地做事”定式 战略讲究灵活多变，不可能被结构化、程式化运营 波特提出企业运营关注的是持续变革、组织柔性以及如何实现最佳实践；战略是如 何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性工具 管理工具不可代替战略，因为不能使企业持续盈利地图 战略是“罗盘”而不是“地图”，在实际执行过程中难免发生一些偏差，所以别指望 战略成为精准的地图，亦步亦趋的想法也是徒劳的，战略制定要不断调整和完善先于执行 战略与执行是交织在一起的左脑使然 有时直觉能发挥独到的作用，直指问题的本质和核心（左脑逻辑右脑形象）时尚 战略管理战略管理是制定、实施和评价能够使组织
3、达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略决策，还 包括战略实施和战略评价。涉及三个持续的环节：分析 决策 行动核心内容：如何赢得竞争持续竞争优势定义：如果产业中的竞争对手以及潜在进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够长期 保持与其他竞争对手之间的相对优势，则称该厂商的这种竞争优势是持续的。要满足的四个条件：（1）资源异质性；（2）竞争的事前限制；（3）不完全流动性；（4） 竞争的事后限制从经济学租金的角度看：资源异质性创造了垄断资金；竞争的事前限制避免了租金的耗散； 不完全流动性确保了有价值的资源留在公司内及资金共享；竞争的事
4、后限制使租金大于成 本。企业家精神企业家精神七个维度：创新精神-灵魂、冒险精神-天性、合作精神-精华、敬业精神-动力、 学习精神-关键、执着精神-本色和诚信精神-基石战略管理的流派与著作（1）设计学派 把战略形成看做一个主观概念作用的过程。 安德鲁斯 SWOT分析 战略管理者是顶层设计者，不必承担具体战略规划的制定工作。 塞尔兹尼克经营管理中的领导力；钱德勒战略与结构；安德鲁斯经营策略：内容 与案例、公司战略概念（2）计划学派 战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。 安索夫公司战略；申德尔和霍弗战略管理；斯坦纳；阿科夫（3）定位学派 战略的形成是一个分析的过程，强调
5、外部环境分析的重要性。 五力竞争模型 波特竞争战略、竞争优势、国家竞争优势（4）企业家学派 战略的形成是一个预测的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。 富兰克H奈特企业家精神：处理不确定性；熊彼特经济发展理论；柯林斯和摩 尔组织的缔造者（5）认知学派 战略的形成是一个心理过程。 赫伯特A西蒙行政管理行为、组织、思想模型（6）学习学派 战略的形成是一个应急的过程。 查理林德布罗姆“蒙混过关”的科学；詹姆斯布雷恩奎因应变战略：逻辑渐进 主义；彼得圣吉第五项修炼（7）权力学派 战略的形成是一个协商的过程。 麦克米兰论战略形成：政治概念；普赛弗和萨兰西克组织的外部控制（8）文化学派 战略的形成是一
6、个集体思维和社会交互的过程。 埃里克莱恩曼长远规划的组织理论；罗伯特H沃特曼和托马斯彼得斯追寻 卓越；伯格沃纳菲尔特企业资源基础论（9）环境学派 战略的形成是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为公司战略形成过 程的中心角色。 以源自“权变理论”的偶然性理论为核心 汉南 弗里曼（10）结构学派 战略的形成是一个变革的过程。 普拉迪普坎德瓦拉、亨利明茨伯格和米勒“李卡洛斯”的悖论【思考题】1.企业如何获取并保持竞争优势？竞争优势源自企业自身的资源和能力。相对于其他企业而言，企业若能够以这些资源或能力为基础，给顾客提供更好的产品或服务，更好地创造顾客所需价值，那么企业就赢得了竞争优势
7、。2.如何理解战略思维及战略创新？战略管理中考虑如何利用自身有效的资源和资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造，这种考虑被称为企业战略思维。战略思维的特点是整体性、前瞻性。战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略创新的核心问题是重新确定企业的经营目标。3.各战略管理流派的主要观点是什么？设计学派： 把战略形成看做一个主观概念作用的过程。计划学派： 战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。定位学派： 战略的形成是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。企业家学派： 战略的形成是一个预测的过程；是企
8、业家对企业未来图景的洞察过程。认知学派： 战略的形成是一个心理过程。学习学派： 战略的形成是一个应急的过程。权力学派： 战略的形成是一个协商的过程。文化学派： 战略的形成是一个集体思维和社会交互的过程。环境学派： 战略的形成是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为公司战略形成过程的中心角色。结构学派： 战略的形成是一个变革的过程。第二章使命德鲁克曾给管理下过一个经典的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资 源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”商业伦理商业伦理是伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和
9、，是企业价值观的核心，也 是企业文化的核心。伦理关系：企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零 售商）、竞争者、媒体等的关系；伦理意识：道德风气、道德传统、道德心里、道德信念等；伦理准则：营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等。商业伦理规范由四大要素构成：目的、手段、准则和自律。企业商业伦理规范应具备以下三方面的要求：（1）客观性；（2）层次性；（3）阶段性。战略目标的概念与要求概念见名词解释要求：（1）可度量性；（2）激励性；（3）系统性；（4）相对稳定性。企业社会责任金字塔【思考题】1.何谓企业愿景？何谓企业使命？在市场经济环境下，企业如何确定愿景和使命？愿景
10、：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。制定一个好的愿景，涉及最高管理层、文化、组织结构和员工管理过程四个要素。愿景的倡导者是企业的最高管理层，其担任着领导者的角色；企业文化要与愿景相协调；组织结构既可以支持愿景又可以侵蚀愿景；愿景不仅仅是高层的意志，还要内化为员工共同的愿景。使命：是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。企业使命必须定位于企业的外部，必须根据所服务的对象及顾客的需要来确定自己的使命。2.如何理解企业商业伦理？如何加强企业的伦理建设？商业伦理是伦理关系、伦理意识、伦理准
11、则与伦理活动的总和，是企业价值观的核心，也是企业文化的核心。伦理建设：（1）思想上高度重视；（2）伦理取向要突出社会责任；（3）重视领导的表率作用；（4）求同存异，加强沟通。第三章外部环境分析PEST分析政治法律Politic 大多属于不可控因素，其约束力具有强制性。经济Economy 社会经济状况和国家经济政策，包括经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发 展水平以及未来的经济走势等； 构成经济环境的重要因素：利率水平、汇率、通货膨胀率、失业率、可支配收入和国民生 产总值GNP； 跨国企业还需考虑关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制及税 收制度等； 注意是否存在产
12、业集群。社会文化Social 社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、 人口规模与地理分布等因素技术Technology 四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法外部因素评价矩阵EFE是对企业的关键外部因素进行分析和评价的分析方法，它的主要元素有：机会因素、威胁 因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。总加权分数的范围都是从最低的1到最高的5，平均分为3。高于3则说明企业对外部影 响因素能做出积极的、有效的反应。五力模型（1）潜在竞争对手进入的风险（2）产业内现有企业的竞争强度（3）购买者议价能力（4
13、）供应商议价能力（5）替代品的相似度主要思想是，行业的结构引致了企业采用的战略，而这种战略则塑造了企业发展的路径。行业内企业的竞争：（1）行业内企业的数量和力量对比；（2）行业市场的增长程度；（3） 行业内企业的差别化程度，差别化程度越小竞争越激烈；（4）退出壁垒，退出壁垒高，即 使企业经营困难扔不愿意轻易退出，使行业竞争加剧；（5）固定成本、附加价值；（6）产 品差异、商标专有；（7）转换成本；（8）竞争者的多样性。购买方的谈判力量：（1）购买方的集中程度；（2）购买方数量；（3）购买方转换成本相对 企业转换成本的高低；（4）购买方信息；（5）后向整合能力，购买商有采用后向一体化对 供应商构
14、成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买；（6）替代品；（7）价格敏感性， 敏感度不大代表购买商的利润高。供应商的谈判力量：（1）供应商对本行业的竞争压力，它们提高原材料价格或者减少紧俏 资源的供应；（2）替代品投入的现状，替代品越多，供应商的竞争能力越受到牵制；（3） 供方的集中程度，越集中，越会对购买者施加较大压力；（4）批量对供方的重要性，若供 应商要达到的产量必须很大，则它在谈判时力量就较小；（5）供应商的成本占最终产品全 部成本的百分比，如果供应商的产品成本占企业最终产品的成本百分比很高时，企业会对 价值比较敏感，会向供应商施加压力以寻求降价的可能；（6）前向整合、后向整合的能力， 供应商越有前向一体化（下游一体化）的能力，就更增强了他们对本行业的竞争压力，使 自身议价谈判的筹码更重。反之，制造商越有后向整合的能力，则供应商的谈判力量就越 小。替代品的威胁：（1）替代品性能价格表现；（2）转换成本；（3）替代程度。潜在加入者的威胁：（1）进入壁垒；（2）规模经济性；（3）学习效应；（4）资金需求，例 如房地产业；（5）（6）在位优势；（7）产品差别；（8
