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1、当品牌被攻击问题管理、危机预备、危机应变规划，虽然各家公司不同称谓，但无庸置疑，任何没有采取此类举措的公司，其品牌公司最宝贵的资产必将面临危险。在资讯铺天盖地的今天，品牌已经成为人们的购买决策工具，人们对品牌的倚重也达到了前所未有的程度。这在各种品牌不断飙升的现金价值上也有所体现，美国商业周刊2004年发布的品牌价值排行榜上，可口可乐的品牌价值高达670亿美元，比很多国家一年的国民生产总值还要多。不仅品牌自身的价值暴涨，公众对品牌的态度也在发生变化。在竞争激烈的市场上，技术日新月异，全球化采购已经实现，人们可以轻而易举地获得价格资讯。这些都意味着产品本身的差异越来越小，消费者越来越看重品牌的价
2、值。一切都越来越清楚地表明，消费者不再只是考虑为什么选购某种品牌的产品，更会考虑为什么不该选购某种品牌产品。越来越多的品牌成为攻击的目标。艾哈迈德在经济学人中就“品牌一族”撰文写道：“它们越来越容易受到攻击，因产品品牌过于昂贵，所以必须进行呵护、维持和保护。”即便在三年前，很多大公司的决策者们也不大相信危机会降临到自己身上。美国危机管理协会开展了追踪调查，结果发现，在十五家发生危机的大公司中，只有三家公司的危机，主要由外部因素触发。对于那些试图寻求管理问题和避免危机的决策者来说，这意味着什么呢？大多数危机都是从企业内部慢慢滋生，而不是猝然爆发的。这对企业来说是一件好事。它意味着，我们能对潜在危
3、机加以严密控制，在它们真正发生时，我们可以承受，并能进行有效管理。所有危机都会带来经济损失，但它们通常不会彻底摧毁一个品牌乃至一家公司，失败的危机管理才是罪魁祸首。西北大学的Stocker教授有一句经典评论：“你无法控制所发生的一切，但你能控制如何应对它们。这才是最终的决定性因素。”企业应如何预防和处理危机，迅速走出危机阴影？原则1：重在早期检测大多数危机是从企业内部慢慢滋生，这时它们还只是一些小问题，多次进行这样的检测，可以有效防止危机升级。然而，严格的问题管理来之不易，企业需要在其各级组织之上建立系统化的管理并加以实施。美国危机管理协会2004年调查：53的危机是由管理层引起的，28是由员
4、工引起的，只有19源自一些外部因素。71的危机在开始阶段是微不足道的，它们要经过几天、几个星期甚至几个月的时间，才会变得难以控制，逐渐引起公众关注，只有29的危机属于让人猝不及防的那种。 最佳实例：Prudential Corporation Asia（PCA）是一家保险和共同基金公司，PCA开发了一个问题管理工具包，对整个亚洲地区23个运营部门的员工进行全天培训。这个工具包为每个业务部门的市场行销和宣传人员提供了一个清晰的流程，确定问题，决定哪些问题需要优先解决，进而选择适当的策略，开发一个针对问题的传播计划，确保计划的落实。鉴于公司的发展速度，以及亚洲地区的快速变化，尤其是从管制的角度来看
5、，Prudential将来肯定会受到挑战，但他们早已严阵以待。原则2：危机培训不是一次性的工作试想一下，听说有人在 Wendys公司的辣椒酱中发现一截手指，市场主管忙乱地寻找文件，那么你认为Wendys的CEO对此会有何反应呢？关键资讯应该有条理地存档，容易查找，这方面确实有不少值得讨论的东西，但优秀的问题管理总是取决于人，而不是文件夹。更具体地说，危机管理小组应该让公司内部的每个人都充分领会危机处理的原则，并且在巨大的压力下也具备相应的传播能力。最佳实例：BASF是一家药品公司，整个地区的执行团队会定期开会，针对特定场景进行培训。这种办法确保他们能够持续不断地培养技能，以帮助他们找出运营和传
6、播方面的缺陷和弱点。重要的是，他们由此树立了信心。有过“辣椒酱里出现手指”之类经历的公司都知道，常规类比训练是一种帮助执行者在这种压力下工作的重要手段。原则3：广交朋友日后需要他们的帮助除了严格的问题管理和常规培训，在危机发生前还有一项重要活动：处理与股东的关系。你要做“股东分析”，要确定在特殊问题上拥有发言权的每个群体。开始时你可以广泛撒网，“员工”和“顾客”都在你的考虑之列。但真正重要的是继续深入：观察每一个群体的内部，并向自己提出这样的问题：“在整个群体中，谁的地位最举足轻重？”或者，“谁在这个群体中最具影响力？”直至找出五到十位或十至二十位地位最高或最有发言权的人。这样的训练很有效，原
7、因有二：一、只要早期与股东处理好关系，有些危机就能避免，如听取他们的意见，与他们讨论，有可能的话帮他们解决问题；二、在危机已经完全爆发的情况下，与各股东群体的稳固关系，是迅速有效地解决问题的关键。原则4：考虑怎样行动，不仅只是进行辩解下面的原则是针对实际的危机管理在处理实际问题时，你应该时刻谨记这几点。尤其重要的是：在困难发生之后，那些负责人经常会立即发问：“我们该说些什么？”这是很重要的，但更重要的是：“我们该做些什么？”在危机发生之后，问问自己下面的问题： 言语解释很重要，但应该采取怎样的行动才能扭转局面？ 怎样处理这场危机，才能维护这个品牌的内涵，甚至让它更加深入人心？ 至少要能避免对它
8、造成损害？在这种情况下，有哪些传播资讯的方法？而最直接最有效的方法又是什么？最佳实例：一个比较古老的案例来自美国：一个小男孩不幸死亡，因为他吃的热狗上仍残留有包装外壳。在这种情况下，除了“非常抱歉，我们将尽一切努力保证此类事件以后不会发生”之外，你还会说些什么？这家公司则针对此事件采取了有力的应对措施。他们把透明的塑胶包装换成带深蓝色条纹的包装，这样就不会视而不见了。进一步找出改进措施，并在确定之后将它付诸行动，这虽然并未化解这场危机，但却让人们感到这家企业的确已尽最大努力来处理这一事件。原则5：在危机中保持品牌的信誉陷入危机的企业很容易改变自己的基调而自乱阵脚。最佳实例：市场上空穴来风，说有
9、个婴儿食品制造商的婴儿食品可能受到某些污染。此时，这家公司需要出面澄清其婴儿产品是安全的。他们通过广告达到了这一目的，在广告中，他们直接将母亲称为“亲爱的妈妈”，这种语气可能不讨那些牵涉其中的律师的喜欢，但绝对适合于这个始终站在父母这边，为儿童健康着想的品牌。另一个在危机中成功保住自己品牌声誉的是Dreyers冰淇淋公司。几年前，在香港出现一阵病菌恐慌，Dreyers不得不召回一个产品系列来解决这些问题，时间长达两个月，在这段时间内，他们得知许多客户都非常怀念享受这种产品的日子，因此当它们重返市场时，他们并不是摆出一副满怀怨言的愤懑姿态，而是通知大家，“漫长的等待已经结束了”，这充分体现出这个
10、品牌为人带来欢乐的内涵。原则6：不要拘泥于传统的公关模式在一场危机中，通过蜂拥而至的记者来传播资讯，可能是您面临的最紧迫问题。但务必切记：媒体并不是向外界传播资讯的唯一途径。而且在某些情况下，这很可能并不是最佳的选择。最佳实例：当Bausch和Lomb在市场上饱受假冒隐形眼镜带来的困扰时，建立一个网站，详细指导消费者如何区分仿冒产品和真品镜片，是一个非常有效的举措。另一家香港的大型面包连锁店，则设立了热线电话，印制了平面广告。事件的起因是市场上出现了这家面包店即将倒闭的谣传，因此大批顾客开始兑现他们手中的优惠券。令人意想不到的是，这种挤兑现象的影响非同小可，竟然导致这家公司出现现金流量不足的问题。倒闭的谣传险些弄假成真。这时仅靠新闻管道的解释就不太管用了。我们需要更多更直接的资讯传达方式，很多时候都是这样的。记住，不管是在内部进行危机准备工作，还是求助于顾问，在危机发生之前，都要重点做好以下几项关键工作： 严格的危机管理； 定期进行高度逼真的场景培训； 主动与股东搞好关系。
