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1、二十年公司：表面的胜利到现在为止，似乎还没有哪一家著名的中国公司打算为创业二十周年举办大型的庆祝活动，这实在是一个十分罕见的现象，因为我们向来有喜欢“庆生”的传统。更何况，这是一些如此具有象征意义的名字：海尔、联想、万科、四通、科龙、健力宝，如果可以，我还愿意再加上牟其中的南德。 对人生来说，二十年是一代人的时间。对于商业研究者来说，二十年是一个具有指标意义的年份，1982年，年轻的麦肯锡顾问汤姆彼得斯与罗伯特沃特曼发表了改变当代管理潮流的追求卓越，而其研究方法便是以二十年间成长性最好的43家美国企业作为基本分析样本从而归结出了卓越公司的八大属性。今天对于中国的研究者来说，似乎没有什么选择的余
2、地，因为存活二十年本身就已经是最具说服力的成功指数了。 今天，我们所能做的是，站在这个标志性的年份里，以更为严苛和理性的态度去观察这些企业的成功和未来。 明星公司：寻找雾中的航标 那些著名的二十年公司身陷在成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊 1984年的柳传志与2004年的杨元庆有什么相同的地方 巧合的是，这一年他们都年届40踏在了“人到中年”的门槛上。40岁的柳传志一无所有，刚刚开始激情创业。而40岁的杨元庆则坐拥数十亿元资产，却面临人生最严峻的挑战。 从今年3月到现在，“联想裁员”差不多是最热门的话题之一。2000年，为了实施专业化策略，柳传志将联想
3、分拆，杨元庆从柳传志手中接过联想令旗时，没有人不称道柳的用心。杨元庆说要把联想“转型”为“高科技的、服务的、国际化的”联想，三年后实现600亿元的销售规模。三年很快过去了，尽管联想的业绩还是全行业最好的，可是在战略上它似乎已经放弃了“高科技的、服务的、国际化的”的提法，在转了一大圈之后重回业务。今天，杨元庆的联想与郭为的神州数码重归到几乎重复的产业版图上，联想的未来充满变数。 作为中国企业另一面旗帜，海尔从一开始就被一股质疑的气氛所环绕着。随着海尔开始进入“第三个发展阶段”，开始实施国际化战略，这种质疑便变得越来越浓烈，直到今天，它的海外市场贡献率依然不甚理想，敏于思考的张瑞敏仍在“雾中行走”
4、。两年前，商业周刊曾撰文对海尔的国际化战略和财务状况提出了善意的疑问，国内一家知名商业月刊的主编曾以一个解嘲式的标题替张解围“难道张瑞敏会比我们傻？” 用无微不至的消费者服务来提升竞争力，是海尔制胜的法宝，应该说这是产品同质化时代很有效的竞争手段，特别是对品牌亲和力的提高很有益处，然而同时必须看到的是，服务是一把双刃剑，它意味着竞争力的提高，也意味着营销成本的提高，在当代市场竞争中，惟有通过服务产生增值效益或者全力降低服务硬性成本的做法才可能取得理想的效果，IBM和美国西南航空的经验正在于此，而在这一方面，海尔的努力似乎才刚刚开始。 环顾其余那些著名的二十年公司，也与海尔和联想一样，都身陷在一
5、个成长的突围期，成长路径的惯性让这些一度十分成功而自负的公司开始陷入集体徘徊。段永基的四通在十年彷徨之后，突然大船调头冲进了“保健品险滩”，十多亿元收购史玉柱的脑白金会给四通带来什么实在令人好奇。科龙和健力宝已是江山易主，满目皆非，顾雏军横向收购打造“制冷成本防线”的战略颇有点当年倪润峰囤积彩电显像管的气派，而从来没有中心城市营销经验的健力宝团队想靠“第五季”一举冲滩的前景似乎也不太光明。 与上述企业的沉重相比，早在两年多前便度过了二十年创业纪念的似乎更让人充满期待。2001年9月，李东生在创业二十周年的庆祝会上，总结了与跨国公司相比的四大差距：一是综合经济实力不够强；二是产品研发能力有待提高
6、；三是团队职业化水平不够；四是国际化经营能力有待加强。 事实上的四个差距几乎可以为所有二十年中国公司所借用。近年以来，李东生展现长袖善舞的竞合能力与众多跨国公司谋求合作，在他的合作者名单中出现了一连串的世界500强公司：它曾与飞利浦、松下相继达成担当第三方渠道经销商的协议，它收购施耐德的彩电和阿尔卡特的手机业务，它与汤姆逊合资重组，它先后引入东芝、住友、南太、奇胜、和软银为战略投资者。而李东生这一连串令人眼花缭乱的洗牌，其所有的企图仅仅在于：以庞大的营销网络和制造规模为前提，绕开核心技术开发这一盲点，实现资源的整合。这种空心化的产业战略到底能走多远，是一个充满多重可能的悬念。 美国管理学家阿德
7、赫斯在有生命的公司一书中透露过一个事实：在过去的二十年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45每十年会遭遇一次毁灭性的打击。 我们还不能判断，海尔、联想以及等公司的此次转型是否是致命的。但是，它至少是这些被寄予无限期望的中国公司能否实现从优秀到卓越的一次惊险的跳跃。再而言之，如果它们的这次转型没有成功，那么将意味着什么？ 成长模式：“贸工技主义”的尽头 这些二十年创业企业几乎走的都是“贸工技”路线，也就是说，靠市场营销起家，通过成本和规模扩张取得优势，最后才转头去发展核心技术 一个十分致命的疑问是，规模的膨胀是否会必然或决定性地有助于自主
8、核心技术的成熟和培育？ 布拉德福特德龙在研究美国巨型企业的成长史后提出了一条貌似寻常却每每被人忽视的定律：最佳的商业战略便是先于需求建立起强大的生产能力然后以比所有竞争者都低的价格出售产品。 那些穿越二十年风雨而至今前行着的中国公司便正是执行了，或者说碰巧执行了这条定律而获得了成功。 在过去的二十年里，几乎所有中国明星企业的升起，都与营销有关。计划经济末期，消费的潜能已经酝酿很久，而中国的市场空间又是如此廓阔，那些善于发现市场空白点，并勇于运用新奇大胆的广告手段的公司取得了巨大的成功。海尔、科龙的广告艺术早已成为经典，牟其中用“罐头换飞机”的故事已经被人唠叨得有点泛黄了，健力宝靠一个“东方魔水
9、”的神话便硬是支撑了二十年，四通和联想是中关村无数靠代理跨国公司电脑起家的销售公司之一，1990年代初期，柳传志嗅到台式机将从商用走向家用、个人市场将呈现十倍速增长的趋势后，很快推出“双子星”国民电脑，“如果没有联想，世界将会怎样”的广告风靡一时，十余年后，创意这个广告的郭为和“双子星”销售冠军杨元庆分别接替了柳传志的事业。 在原始积累之后，这些公司便迅速扩大生产规模，利用低廉的劳动力和资源成本优势，打造了一个又一个巨型的工业生产基地，终而创造了“中国制造”的奇迹。到2000年前后，所有的观察家都相信，只要愿意，中国公司可以迅速成为几乎任何行业的全球最大制造基地，从家电到服装，从饮料到汽车。
10、而“中国制造”的神话演出至此，便开始遭遇到了大雾。这种以广阔的内需市场为腹地，以低廉的人力成本和资源消耗为前提的成长模式到今天终于呈现出了它的鲜明缺点：由于多年以来的忽视，使得中国公司在有可能成为全球性行业领导者的机遇到来之际，却因为核心技术能力的缺乏而束手无策。在家电制造行业，从冰箱、彩电、洗衣机到手机，甚至是技术含量较低的微波炉，我们都没有掌握核心的技术。我们常常看到某某产品已经达到了99国产率的新闻，可是，那个似乎微不足道的1却成了几乎所有中国公司难以挣脱的“痛”。 事实上，在1996年前后，中国家电公司曾经获得过一个历史性的机会点，当时，以长虹、海尔、科龙和为首的国产家电品牌一举收复了
11、市场失地，拥有了绝对优势的占有率和品牌声望。这些公司也相继宣布将投入巨资用于成立各自的科研中心科龙等公司还曾经计划将研发基地设到日本和美国等国家。可是很快在新的一轮市场竞争中，这些公司突然陷入了价格绞杀和概念大战面对稚嫩而易于轻信的国内消费者，公司决策者们发现，他们只要有讲“技术故事”的能力而无需实现真正的技术创新便可以轻易地赢得销售额。一顿“便宜的午餐”终于让中国家电公司集体地失去了战略性的机遇。 中国家电业还出现了一个十分奇怪的现象，那就是第二梯队的企业承担起了自我技术创新的任务，而第一梯队的企业则忙于“品牌和渠道的整合”。据海信史作者迟宇宙的观察，同在青岛市的两家大型家电集团海尔与海信的
12、成长便呈现这样的状况而黄宏生在区别他领导的创维与的战略时也做了这样的描述，“注重的是企业与企业之间的横向合作，而创维的战略是致力于彩电上游技术和产品的纵向整合。”这样的格局显然是怪异的，由于领跑企业的战略错位，使得中国家电领域的技术投入始终缺乏热情和“必要性”，且找不到真正的突破口。 如果我说，核心技术的空心是当今很多中国公司的致命伤，可能反对的人不会太多。然而，我又要说，今天我们所倚重的渠道资源和中国经验并不足以让我们走得太远，也许有人会以为是危言耸听。可是，种种现象已经在告诉我们：拿来主义与跟进战略在市场上的屡屡得手，已经造成了不可救药的“成功依赖症”。一股过于注重眼前利益而不敢于投资未来
13、的功利主义氛围一直浓烈地笼罩在中国企业界的上空。至少以下三种情形的发生会让那种过于单一、薄弱和依赖成本和营销优势的竞争能力变为乌有：一，跨国公司在经历漫长的摸索后，开始熟悉中国市场习性；二，事实上，中国公司对城乡市场的渗透一直处在一种半自动、散漫而无序的状态中，没有一家大公司真正有效率地控制住了这些渠道；三，大卖场和连锁模式的必然兴起以及互联网的普及，将使中国市场进入一个翻天覆地的渠道变革时代。 值得引来参照的是，同样在亚洲，日本与台湾公司走的却是另一条道路。 日本走的是“技工贸路线”。二战后崛起的日本公司中，有相当多的创业者都是发明家，他们依靠一项或许并不重要但却能很好切入市场的新技术起步，
14、依附于美国这台全球最大的经济发动机上，逐渐形成自己的核心技术优势进而通过管理创新和扩大规模，形成产业优势和自己的品牌魅力，最终在上世纪80年代大举反攻美国市场，蔚然成全球经济的重要一极。 而台湾工业最典型的是其电子企业的兴起则与日本密不可分又稍有差异，它走的是“工技贸路线”，先是通过为日本企业作加工，形成了庞大的制造能力，进而开始自主技术开发，特别是新竹科技园区的打造使台湾逐渐在技术能力上有了自己的话语权，在1990年代中期，以宏基为代表的台湾品牌集体出击国际市场，取得了令人侧目的成效。其中，最有说服力的企业恐怕是李琨耀的明基公司，它在代工十余载之后于1999年创立品牌，不到三年时间就成为全球
15、第五大品牌。 战略断裂：从制造至上到市值至上 由于亚洲金融风暴和美国式企业模式的盛行，彻底打乱了中国企业原有的成长步伐，从而走到了今天不无尴尬的境地 任何一部成长史从来都是在必然与偶然之间摇摆前行的。回顾二十年，一个并不太为人注意到的事实是，由于亚洲金融风暴和美国式企业模式的盛行，彻底打乱了中国企业原有的成长步伐，从而走到了今天不无尴尬的境地。 从1980年代初期开始，在庞大而近乎饥饿的内需市场的引导下，中国企业的成长路径几乎与所有的亚洲国家都很相似，是一种“生产至上”的模型，对商品制造的热衷形成一种主流的商业文化，企业靠制造和贩售产品来获取相应的利润，并以此为天平来衡量各自的公司和品牌价值。1990年代中期，当联想、海尔已蔚然成一派气候之际，振兴民族工业的希望熊熊燃起，进军世界500强成为所有公司的梦想。也是在这个时候，通过政府全力扶持和产业、财经政策倾斜的方式把一些知名公司做大的思路曾经十分活跃，当时的争论仅仅是在日本模式和韩国模式中做一个选择。 或许是命运使然，1997年7月亚洲金融风暴的突然爆发，让中国的经济政策制定者最终放弃了日韩式的公司成长模式，以银行为依托的财阀型巨型公司在中国没有出现。这很难说是幸事或不幸，但它至少在客观上关闭了中国公司迅速壮大的一条路径。与此同时，企业通过资本市场来获得成长动力的道路也并不畅通。由于中国股市的投机性和政
