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1、第二章 供应链战略联盟一、供应链合作伙伴关系(supply chain partnership，SCP)的定义在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标和效益。供应链的精髓就在于企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产
2、品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。二、供应链企业合作关系的若干问题供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间的充分信任和相互合作为基础的。供应链上的企业甚至可以了解到另一个合作企业的生产作业计划。如果缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供应链的有序运作就是不可能的。但是，供应链不可能永远一团和气。供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链
3、的最根本的想法就是获得更多的利益。由于存在利益分配的问题，不免存在着异议、矛盾甚至冲突。要保证供应链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决办法。目前供应链中企业间的连接手段主要是合同，并由核心企业充当事实上的链管中心。这种运作方式虽然表现很好，但是在实际运作中仍然存在许多问题。首先是在法律上存在许多问题使得供应链的信任和合作缺乏有力的保障，其次是由于对信任和合作没有良好的保障不免损失里供应链的功效。具体的讲，供应链企业间合作关系中存在以下几个方面的问题。1、合同问题供应链企业间的合同有两种：一种为长期合同，或原则性合同，确立两企业间的长期合作；另一种是短期合同，如订货
4、合同，这种合同几乎每天都会发生。这两类合同从根本上规范了供应链企业间的行为。但是，由于这两类合同仍然存在一些设计上的缺陷，所以有时会让合作双方都对对方不满，而同时双方有都感到很委屈。这事需要进一步研究解决的问题。2、知识产权问题由于供应链和知识产权各自的特点，知识产权问题也成为供应链中所涉及的一个重要法律问题。供应链中的知识产权包括商标权的使用、专利权的使用、专属知识产权等。在供应链上，当一项专利被分解为产品在几个企业之间生产时，如何保护专利所有人的利益？现在一个企业使用某专利的一部分进行生产的产品不仅仅只提供给一家企业，而是同时提供给多家企业。这种利用某部分专利的专利使用费如何分担总的总的专
5、利使用费？如果不考虑以上问题，单纯的一个生产流的几个共同使用某专利的企业也存在如何分割专利使用费问题？除了专利使用费问题外，一些企业也存在没有申报专利的核心技术（如可口可乐的配方至今没有申请专利）在供应链中使用问题。在这种情况下，核心技术需要严格保密。在保护机密时，如何做到信息充分共享而不损害合作关系、降低供应链的功效？商标共用现象在供应链中普遍存在。产品到用户手中时只会有一个商标品牌。这个品牌在名以上属于整个供应链，需要所有参与生产该产品的企业共同去维护。那么由谁真正承担商标的保证？如何承担？当外侵出现时，对商标的保护比较容易一致对外；当出现内扰时如何控制？特别在保护策略不同时、如果商标具体
6、属于某个企业时，如何去要求其他企业共同维护这一资源？ 在如今的电子产品、软件产品中，企业往往拥有自己的专属知识产权。专属知识产权在这些企业中相当于核心能力。但是由于要和其他企业实现信息共享，专属知识产权必须在供应链企业间公开，特别在电子产品、软件产品在制造与开发中，如何保护？如果企业间不了解信息、共享不充分将有损合作，降低供应链的功效。 3、利益协调问题 供应链上合作企业之间的产品传递时必须有一个合理的价格。目前商品定价有两种原则：一是成本价，即以成本为基础制订价格；二是市场价，即依市场竞争结果而形成价格。供应链从根本上说也是一个市场，供应链上产品传递价格理应以市场价为准。但供应链上产品成本构
7、成清晰，交易双方相互间极为了解，隐藏成本价也常常被使用。然而，成本定价对一些优势企业是极为不利的，特别掌握了某些稀缺资源（核心技术）的企业，想获得一些超额利润很可能不被供应链认可。 供应链定价反映共同利润在企业间的合理分配。在供应链环境下，各个企业在战略上是相互合作关系，但是各个企业的利益不能被忽视。供应链获得一个总的利润需要在供应链中各个企业间进行合理的分配，这种合理的分配主要体现在价格上。产品传递价格的高低实质反应企业分配利润的多少，这个原则是什么？ 在供应链上，有时会出现以下两种情况：1）为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；2）因供应链优化的需要
8、使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到额外收益。例如物流优化时将本应放在b仓库的产品放在a仓库较为有利，这种优化的结果使b节省了库存费用而a却额外支出。如果实际情况只是如此简单的话，将b节省的补给a即可解决问题。事实上发生的情况比这个要复杂得多，首先一般涉及多个企业，其次支出与收益的对象、数量均不易辨别。这两种情况实质反映供应链在运行过程中出现利益需要进一步协调的问题。 在涉及相互间利益协调问题时，相互间利益如何界分？由谁或何机构去界分？虽然法律是社会规范，是法庭的武器，但法律不总是被欢迎。例如，对于足球联赛中出现的纠纷，足协就明确要求先在足协内了结，而且尽可能在足协了结，不去法庭。事实上
9、，也有一些问题确实不在法律调解范围。供应链调解利益时是否需要其他类似足协的机构？ 4、供应链自身的定位问题 供应链在认识上是作为一种生产组织模式，或者是一种管理方式，但在运作时却表现出很多的如同一个企业的实体特性，比如作为一个整体与其他供应链竞争、有统一的计划、与外界的边界等。笔者曾经撰文将供应链归结为经济实体。这一思想在许多文献中表露出来，但没有形成广泛的共识，因此接受它还有待时日。但不管怎么说，供应链作为一个许多企业的集合体或联盟是公认的。 我们知道，关于企业的法律非常的多，主要有国有企业法、集体企业法、公司法、独资企业法和合伙企业法等。那么，相同地，供应链也需要得到法律的承认、需要法律来
10、规范，即供应链的法律定位问题。 在一个法治社会，任何活动没有法律的规范是不可想象的。但是到如今仍然没有关于供应链的法律。在解决供应链的问题时更多的是借用关于企业的法律，或是将企业法延伸至供应链层次。但是这种做法毕竟有许多它的局限性。因此，必须解决供应链的法律定位问题，并使供应链得到法律的认可。5、供应链在不同国家法域的协调问题 供应链的全球化已经是客观事实了，供应链的运作涉及许多国家，跨越众多法域。国家的不同，政策、法律就不同。每个国家都有自己的海关，都有自己的关税政策。供应链是众多企业一体化的产物，不能因为国界的阻隔和法域的障碍而固守自蔽。供应链的正常运行必须面对这些现实问题。 前些年，一些
11、国际集团利用某些发展中国家对保税区的特殊政策进行合法逃税。这些集团先在某国的保税区设立一个企业，然后以母公司无利润的极低价格将产品卖给这家企业进行交易，再以一个非常高的价格买回这些产品或加工后的产品。这样，母公司根本不盈利，只需交纳非常少的税或者根本不交纳任何税；而保税区的企业盈利极高，但由于保税区免税政策也不用交纳税，从而达到逃税的目的。 1994年在我国南方曾发生过版权与国际私法相联系的一个案例。一部在境外创作完成的职务作品在境内未经授权被使用。这时境外的作者到境内来主张权利。依照我国著作权法，该作品的版权可以属于该作者；而依该境外版权法，职务作品的版权属于单位，该作者根本就不是版权人。
12、按照供应链的优化成本和资源原则，美国所有的商用卫星都应当在中国发射，因为中国卫星发射成本最低。但是，美国政府多次阻止了美国的卫星或者美国为其他国家制造的卫星在中国发射，因为美国怕中国得到它的某些核心技术。三、供应链企业之间合作的策略模式供应链企业之间的合作策略模式可以根据其合作的时间长短和关系密切程度分为长期战略性合作、中期合作、短期临时性合作。1、长期战略合作模式供应链企业强调企业之间的战略性合作关系，考虑供应链的战略问题，认为它是趋向于操作性的。但是如果不考虑供应的战略问题，可能会导致成本和服务之间产生不平衡，开发供应链管理的机会将丧失，企业也将得不到竞争优势，不可能获得长远利益。所以必须
13、从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。特别是战略合作伙伴关系应引起重视。在战略合作模式种，通过与合作伙伴的战略合作，使得双方把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。通常形成战略合作关系的企业之间主要是为了实现在产品、资本、研究开发市场、销售等方面的互补优势。Altera公司与竞争者Intel公司的合作就是一个最好的例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的Intel公司能生产，因此，他们达成
14、一个协议：Intel公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权Intel公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，Altera获得了Intel的生产能力，而Intel获得了Altera的新产品的相关利益。尤其在高科技领域，企业要获得竞争优势，企业必须尽可能小而有柔性，并尽可能的在合作过程中与其他企业采用长期的战略性合作模式。2、短期临时性合作一些企业在完全控制他们的主导产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。从而企业之间形成一种短期临时性的合作模式。临时性合作模式的优势在企业需要有特殊技能的
15、职工或需要短期的设备或资源而又不需永久拥有，或在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。合作策略模式的选择对于企业的长期发展战略具有重要影响。例如，据报道，肯德基新推出的“墨西哥鸡肉卷”在中国近700家餐厅甫一上市，就大受欢迎。但是令人遗憾的是，这个看似简单的洋肉卷除调料“莎莎酱”进口外，连外面那层薄薄的面皮也要进口。实际上，肯德基一直在致力于在国内寻找供应商，不过在整个中国却找不到一家合格的面皮供应商。因为所有的面皮都要做到大小、厚度、规格、韧性、温度控制一模一样，而且要求保证每日的供应数量和质量持续和长期稳定，其背后更深层
16、次的要求是供应商整个生产的所有环节和物流过程标准、高效、精确和安全，因而要求供应商要有长期的战略考虑。这对国内面皮供应商而言是一个很好的机会，但遗憾的是，国内很多供应商更看重的是短期利润，不能致力于长期的标准和稳定发展，不愿下功夫整合供应链系统，因此肯德基在国内找不到合适供应商的情况下，不得不从美国和澳大利亚进口面皮。国内面皮供应商与肯德基再次失之交臂。3、中期的策略性合作而介于以上两种模式之间的是一种中期的策略性合作模式。合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作。他们的合作一般不考虑长期的战略性影响。在市场产生一定的市场需求时，需要企业之间形成一定的策略性合作，企业之间采用中期的策略性合作模式，以应对急剧变化的市场机会，在市场需求消失后，这种合作即告结束。这也是这种合作模式动态性的特点，供应链企业会在不同市场
