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1、海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指引图表形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华海于1951年研究开发出来。她有效地解决了不同职能部门不同职务之间相对价值互相比较和量化难题，在世界各国上万家大型公司推广应用并获得成功，被公司界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具备普遍合用性三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位相对价值。海氏以为，各种工作职位虽然千差万别、各不相似，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具备普遍合用性因素，她以为最普通地可以将之归结为三，即技能水
2、平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指引评价量表。依照这个系统，所有职务所包括最重要付酬因素有三种，每一种付酬因素又分别由数量不等子因素构成，详细见表11。海氏工作评价系统将三种付酬因素各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指引图表。第一张表是供技能水平评价用，见表12。第二张表是用来评估解决问题能力，见表13。第三张表是用来对职务责任进行评估工具，见表14。技能水平，是指使绩效达到可接受限度所必要具备专门业务知识及其相应实际操作技能。详细包括三个层面： 关于科学知识、专门技术及操作办法，分为基本、初等业务、中档业务、高等业务、基本专门技术、纯熟专门技术、精通专门技术和权威专门技术
3、八个级别；关于筹划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码、关于、多样、广博和全面五个级别；关于勉励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本、重要和核心三个级别。这三个成分每一中组合分值如见表12所示，即为该职位技能水平相对价值。表中各数值相对差别，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。解决问题能力，是与工作职位规定承担者对环境应变力和要解决问题复杂度关于，海氏评价法将之看作是“技能水平”详细运用，因而以技能水平运用率（%）来测量。进一步分为两个层面：环境因素，按环境对工作职位承担者紧松限度或应变能力，分为高度常规、常规性、半常规性、原则化、明确规定、广泛规定、普通规定和抽象规定等八个级
4、别；问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性、模式化、中间型、适应性和无先例等五个级别。风险责任，是指工作职位承担者行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。行动自由度是工作职位受指引和控制限度，分为有规定、受控制、原则化、普通性规范、有指引、方向性指引、广泛性指引、战略性指引和普通性无指引等九个量级；行为后果影响分为后勤性和征询性间接辅助作用，与分摊性和重要性直接影响作用两大类、四个级别；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个级别，并有相应金额范畴。智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时事实上被归结为两个方面：技能水平与解决问题能力乘积，反映是一种工作职位人力资本
5、存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有技能水平（人力资本存量）实际使用后绩效水平；而风险责任则反映是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者运用其主观能动性进行创新所获得绩效水平。海氏以为职务具备一定“形状”，这个形状重要取决于技能和解决问题能力两因素相对于职务责任这一因素影响力间对比和分派，如图1-1。技能与解决 职务责任 上山型问题能力 平路型 下山型 图1-1 职务形态构成依照三种职务“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同权重。即分别向三个职务技能、解决问题能力两因素与责任因素指派代表其重要型一种百分数，这两个百分数之和恰为100%。依照普通性原则，咱们粗略地拟定
6、“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素权重分派分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。综合加总时，可以依照公司不同工作职位详细状况赋予两者以权重。职务评价最后成果可用如下计算公式可普通地表达为：Wi= fi(T，M，H)Q + fi（F，I，R）式中，Wi表达第i种工作职位相对价值；fi(T，M，H)Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表达第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值权重，+=1。普通状况下， 、取值大体有三种状况：1）=，如会计、技工等工作职位情形（平路型）；2），如
7、工程师、营销员等工作职位情形（下山型）；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位情形（上山型）。T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作办法）M-管理诀窍（筹划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（关于勉励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力F-行动自由度I-职务对后果形成作用（行为后果影响）R-职务责任（风险责任）下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行评价，以全面理解和运用海氏工作评价系统。当前咱们依照技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三个职务做相应技能因素相对价值评价。营销副总在公司中全面主官营销事务，而营
8、销工作往往是公司中最难应付工作，需要很高管理技巧，因而在管理技巧方面应是全面；营销副总要精通营销管理各项专门知识，并要在下属当中树立起自己权威性，方可充分调动广大营销人员积极性，因而在专业知识方面应是权威专门；在人际技巧方面，它需要纯熟人际技能，这是核心。因而营销副总技能因素价值为1400。产品研发工程师负责公司研发工作规定有很高专门知识，因而在专门知识方面应是精通专门技术；在管理技巧方面，因其重要工作是独立开展研究工作，无需管理或很少有开展管理活动必要，因而应为起码；在人际技能方面，应为基本。因而产品研发工程师技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多规定，只需高等业务；在管理
9、诀窍方面，管理一批司机，工作简朴，只需起码；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为公司高档管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，因而在某种限度上有一定特权，应付起来不太容易，需要最高一级即核心性人际解决技巧。因此其技能因素价值分为175。解决问题能力方面，这三个职位评价分析如下；营销副总是公司市场开拓者，每天都要面对瞬息万变市场独立做出营销决策，诸多状况下公司都缺少明确政策指引，其思维环境属“抽象规定”。为了占领市场，营销副总需要开展高度创造性工作，这些工作在公司无先例可循，其思维难度可列“无先例”。因而解决问题能力便评价为技能87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种
10、技术原则等限制，其思维环境属第6级“广泛规定”；但由于产品开发属于高度创造性活动，其思维难度属“无先例”。因而解决问题能力便评价为技能66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到公司各种规章制度和上级约束，其思维环境属“原则化”；其管理不需要太多创造性，基本上是“模式化”。因而解决问题能力便评价为技能25%。在承担职务责任方面，这三个职位评价分析如下：营销副总在公司内部地位很高，享有广泛授权，行动自由度高，属“战略性指引”；全面主管公司营销工作，所起作用是最高第4级“重要”；决策有时直接决定公司生死存亡，其职务责任是“大量”。该职务在这一因素整体评分为1056。产品开发工程师行动自由度比较
11、大，属于方向性指引；职务责任不大，只有少量影响；对后果形成责任比较大，由于其对公司新产品开发和公司进一步发展有直接影响，因而属于分摊。该职务在这一因素上整体评分为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“原则化”；但为小车司机班带头人，所起作用是最高第4级“重要”；但是级别太低，对经济后果责任也属最低“微小”。因而该职务在这一因素上整体评分为57。依照海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务责任比技能与解决问题能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务责任不及解决问题能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题能力与责任并重。这样咱们将这三个职务在三个因素上工作评价
12、得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分=1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；产品开发工程师评价总分=304（1+66%）70%+264*30%=342.448；司机班班长评价总分=175（1+25%）50%+57*50%=137.875。表1-1 海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受水平所必须专门知识及相应实际运作技能总和专业理论知识对该职务规定从事子行业领域理论、实际办法与专门知识理解。该子系统分八个级别，从基本（第一级）到权威专门技术（第八级）管理诀窍为达到规定绩效水平而具备筹划、组织、执行、控制、评价
13、能力与技巧。该子系统分五个级别，从起码得（第一级）到全面（第五级）。人际技能该职务所需要沟通、协调、勉励、培训、关系解决等方面积极而活跃活动技巧。该子系统份“基本”、“重要”、“核心”三个级别解决问题能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等能力思维环境指定环境对职务行使者思维限制限度。该子因素分八个级别，从几乎一切按既定规则办第一级（高度常规）到只做了含糊规定第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维规定，该子因素分五个级别从几乎无需动脑只需按老规矩办第一级（重复性），到完全无先例可供借鉴第五级（无先例）承担职务责任指职务行使者行动对工作最后成果也许导致影响及承担
14、责任大小行动自由度职务能在多大限度上对其工作进行个人性指引与控制，该子因素包括九个级别，从自由度最小第一级（有规定），到自由度最大第九级（普通性无指引）职务对后果形成作用该因素涉及四个级别：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶尔性服务上出力；第二级是征询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本公司内外其她几种部门和个人合伙，共同行动，责任分摊；第四级是重要作用，即由本人承担重要责任。职务责任也许导致经济性正负后果。该子因素涉及四个级别，即微小、少量、中级和大量，每一级均有相应金额下限，详细数额要视公司详细状况而定表1-2 海氏工作评价指引图表之一技能水平管理诀窍人际技能起码有关多样广博全面基本重要核心基本重要核心基本重要关键基本重要关键基本重要关键专业理论知识基本505766576676667687667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752
