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1、最适合您的产品的供应链是什么？ 一个简单的框架即可帮您找出答案 Marshall L.Fisher 从来没有应用如此多的技术和脑力劳动去提高供应链的绩效，销售点的扫描图使企业聆听到顾客的想法。电子数据交换技术使供应链的各个阶段按照那个想法通过使用弹性制造，自动化仓储和快速的物流做出反馈。并且像快速回复，有效的客户回复，准确回复，大量定制化，敏捷制造和精益生产这样的新概念，为应用新技术提高供应链的成果提供了模型。然而，许多供应链的成果从来没有如此糟糕，在一些案例中，因为供应链伙伴之间不友好的关系，使成本上升到前所未有的程度，就像过度化依赖价格促销的企业行为。美国食品行业最近的研究估计在供应链上下
2、游之间的合作不当每年浪费了300亿美元，在其他很多企业中的供应链遭受着一些产品过剩而其他商品缺货的情况，这些情况都是由需求预测不当造成的，一个部门的店面不得不定期搜寻那些在出口处被找到的完全不被顾客需要的产品，并采访了这些顾客中的1/4，这些顾客空手离开商店因为他们需要的产品缺货。为什么新的想法和技术不能提高销售额？因为管理者缺乏一个框架，这个框架帮你决定哪些对于特定的公司环境下是最好的。从我长达十年的研究，对于像食品，流行服饰，汽车等多样化的企业中的供应链问题，我能够设计出这个一个框架，它帮助管理者理解自己公司的产品需求的属性，并设计能最好满足那些需求的供应链。在设计一个有效供应链策略的第一
3、步就是考虑他所提供的产品需求的属性，许多方面很重要。例如：产品生命周期，需求预测性，产品多样性，对于提前期和服务的市场标准（需求占库存商品的百分比）。但我发现如果一个人基于他们的需求模式来分类商品，他们会分成两类：功能型商品和创新型商品。并且每个类型需要的供应链是截然不同的。在很多供应链上出现问题的最根本原因就是产品类型和供应链类型的不匹配。第一章 你的产品是功能型还是创新型？功能型产品包括人们大部分在食品店和石油站买到的商品，因为这样的商品满足了最基本的需求，不会随时间有太多改变，他们有稳定的可预测需求和较长的生命周期，但是他们的稳定性也导致了竞争，通常带来低的边际收益率。为了避免边际收益率
4、，许多公司引进形式和技术上的创新，使消费者又多了一个买他们商品的理由！潮流服饰和个人电脑是最明显的例子。但我们也看到了成功的产品创新在我们最想不到的地方。例如，在食品这一传统功能型的产品上，像Ben&Jerrys，Mrs.Fields，和Starbucks Coffee 这样的公司已经尝试在设计味道和创新观念上获得了一点优势。Century Products，一个生产儿童的汽车座椅的领先制造商，是另一个将创新应用在一个功能型产品的公司。知道20世纪90年代早期之前，Century Products将他的座椅做为功能型产品来卖，后来它引进了一大批亮色的布料，并设计了一种座椅，这种座椅能够在事故中
5、移动吸取能源并保护坐在车里的儿童，叫做“明智的移动”。这种设计太先进以至于这种座椅直到政府产品安全标准授权汽车座椅不能移动这一规定被改变后才可以出售。尽管创新能使一个公司获得高边际收益率，但创新产品的必须条件就是产品需求的不可预测性。另外，他们的生命周期很短，通常只有几个月。因为随着模仿者破坏了创新产品所享有的竞争优势，企业被迫引进一种更加创新的产品，这些产品的生命周期短以及多样性更加增长了不可预测性。将技术和流行放在一起也许会很奇怪，但是创新这种形式为了能够成功都依赖于消费者改变他们价值或生活方式的某些方面。例如，IBM Thinkpad 的市场成功部分对因于在键盘中央的一个游标这个创新。这
6、使得用户可以以不同的方式去使用键盘，这一新的设计在IBM公司内有很大争议，管理者很难相信在早期关注的群体中对游标的反应。结果，公司低估了需求，这一难题使Thinkpad的供应短缺期超过一年。对于高的边际收益率以及爆炸性的需求，创新型产品需要一个比稳定的，低边际收益率的功能型产品完全不同的供应链。为了理解这个不同，企业应该知道一个供应链完成两个不同的功能：一个物理功能和一个市场调节功能。一个供应链的物理功能是相对明显的，包括将原材料转换成零部件，各组成部件和最后的产成品，并且将他从供应链上的一点传输到下一点。几乎看不见但同等重要的就是市场调节功能，它的目标就是确保在市场上的产品的种类与消费者的需
7、求能够匹配。这两个功能每个都需要不同的成本。物理功能的成本包括产品制造，运输和仓储的成本。当超过需求，市场调节成本增长，这种产品不得不降价或者是赔钱卖，或者是产品需求短缺，导致失去销售的机会以及顾客的不满意。对于功能型产品的需求预测是容易的，因为能供达到供给方面的完美衔接，生产这样的产品的公司因此可以完全集中于最小化商品成本一个关键的目标，给予大部分功能型产品的价格敏感度。最后，公司通常对于装配结束的产品在下个月制造以配合日程表并去遵照这个表，用这种方式制定的日程表使企业应用制造资源计划（ERP）软件，这个软件把订单，产品和产品运输结合起来，因此能够使整个供应链最小化库存并最大化产品收益，在这
8、个过程中，最重要的信息流就是发生在供应链上，从而使供应商，制造商，零售商协调他们的活动为了以最低成本满足预测需求。这个方法对于创新型产品正好是错的。对于创新型产品的不确定的市场反应增加了缺货和过多供给的风险，对于新产品在市场分配上的高的边际利益和早期销量的重要性，增加了缺货的成本，并且短的生命周期增长了产品过时的风险和过量供给的成本。因此，市场调节成本对这种产品起支配作用，并且不像物理成本，市场调节成本应是管理者的主要关注点。在这种环境下最重要的就是在新产品的短的生命期内阅读早期的销售额或者是其他的市场标志并快速做出行动。在这个过程中，信息流的重要性不仅在供应链上，也发生在从市场到链上。对于库
9、存和容量点所做的最关键的决定不是最小化成本而是关于在链上的哪一点定位库存和可用产品容量点，以此来规避不确定的需求，并且供应者应该基于速度和灵活性做出选择，而不是基于最低成本。Sport Obermeyer和Campbell Soup公司说明了这两种环境以及结果目标和行为的不同。Sport Obermeyer是流行的滑雪服的主要供应商。每年，它的产品的95%是全新设计，而它的需求预测错误率达到200%。因为零售季节仅仅有几个月，如果错误的预测了市场企业几乎没有时间做出反应。相反，Campbell的产品每年只有5%是新设计的，现存产品的销量大多数已经在市场上卖了很多年了，是高度可预测的。这使得Ca
10、mpbell通过满足98%的来自产品库存的需求达到一个几近完美的服务标准，甚至那些少有的新产品也是易于管理的。他们有一个月的补货提前期 和一个最少六个月生命周期。当Campbell引进一个产品，它有足够的库存去供应。在第一个月如果新产品脱销了，更多的产品可以在库存脱销前供应。如果产品下线了，6个月的极短的生命周期由足够的时间去卖那些多余的库存。目标和行动在这两种环境下是如何不同的呢? Campbell的高服务水准使它在市场体调节成本上不能有太大的提高.因此,当企业在1991年开发了一个供应链项目叫做持续补足,.这个项目的目标就是物理效率.它达成了那个目标:参加这个项目的零售商的库存翻倍.相反,
11、 Sport Obermeyer的不确定需求导致了高市场调节成本,在样式上损失的形式,这些样式没有卖出去或者失去销售机会由于当有特殊样式需求出现时发生的需求大于供给.公司的供应链的努力已经减少了成本通过增加速度和灵活性.尽管在功能型产品和创新型产品的不同以及在物理效率和对市场的反应的不同看上去已经陈述的非常明显,我发现很多公司的建立者还是在这个难题上困扰.这可能是由于产品在物理性上相同可以是功能型或者创造型的.例如:个人电脑,车,衣服,冰淇淋,咖啡,饼干和儿童座椅都可以作为一个基本的功能产品或者是一种创新的形式被提供.对于一个企业来说,通过他的产品策略,不用改变任何事而从功能型生产环境转到创新
12、型生产环境是很容易的.这时,管理者开始意识到服务不知怎么的开始下滑,卖不出去的库存产品开始上升.当发生 这些情况时,他们远远地看着竞争者还没有改变他们的产品策略,因此依然有高质量的服务和低库存,这些转换了生产策略的企业也许会将竞争企业中的后勤副经理挖过来.理论上认为,如果他们聘用了那个副经理,他们也会有低库存和高质量的服务,这个新来的副经理依然基于这个公司的老环境去制定一个改善方案,削减库存,给零售商压力使他的预测定量化,使他们消除不确定性,更好地进入未来市场,并和供应商确定一个苛刻的准时地运送日程表,最糟糕的是,他们事实上成功执行了那个日程表,因为它与企业现在不可预测的环境是不适合的.第二章
13、 设计理想的供应链策略 如果企业确认他们是否采取了正确的方法,他们最先必须决定他们的产品是功能型的还是创新型的.我遇到的大多数管理者已经知道哪种产品需求可预测哪种需求不可预测,不可预测的产品和所有的供应部门息息相关.对于那些不确定或想要确定他们产品类型的企业,我提供了一个指导方法,这个方法是基于我发现对每个种类的特点来分类产品,(见下表).下一步就是让管理者决定他们的供应链是物理效率还是市场反应型(见下表)决定了他们产品的属性和供应链的优先性,管理者可以应用矩阵去构建理想的供应链策略.矩阵的四个部分代表了产品和优先性的4种可能组合(见下表).通过使用矩阵法分析他们每个产品近似的需求属性,效率高
14、的过程:对于创新型产品对市场回应的过程,一个有效的供应链对于创新型产品的企业(右上部分).一个市场回应的供应链对于功能型产品(左下)往往都是有问题的.很明显的原因,很少有企业在左下部分,大多数引进功能型产品的企业意识到他们的需要有效的供应链.如果随着时间,产品依然是功能型的,有效型供应链对企业的有很好的作用.但是短期研究发现,企业经常发现自己属于右上部分.在这个部分并没有起到很大作用的理由很简单:对于任何创新型产品的企业,来自投资的回报在提高供应链回应上通常比来自投资于提高链上有效性上的回报要大.对于企业投入到提高它的供应链回应性上的每一便士,它通常会得到超过一便士的增长在脱销和强迫的因为过多
15、库存而导致的降价的成本上,这个过多的库存是由供应和需求的不匹配而造成的.想想一个典型的创新型产品,有40%的边际收益率和平均25%的缺货率,盈利的失去贡献率和由于脱销造成的损失是巨大的:40%*25%=10%,销售价格的10%,这个数量通常超过税前盈利.结果,来自减少脱销和过多库存产生的经济收益是如此巨大以至于明智的投资在供应链的回应性总是会由他们自己偿付-先进的企业已经开始发现这个事实.例如,Compaq,决定继续生产适当的高度多样性短生命周期的室内用电路,而不是将他们外包给低成本的亚洲国家,因为本地的产品使企业提高了灵活性和短的提前期.World Company,一个领先的日本服装制造商,
16、将它的基本款在低劳动成本的中国工厂生产,但是在高度流行的款式上坚持在日本本地生产,这一优势是通过对新兴流行趋势的快速反应抵消掉了高劳动力成本的劣势.这个逻辑并不适用于功能型产品.10%的分配率和1%的脱销率意味着,盈利的失去贡献率和由于脱销造成的损失只有销售的0.1%.一个微不足道的成本并没有威胁到重要的需要提高反应性的投资.第三章 从矩阵的右上部分脱离出来在很多行业新产品引进的速率是飞速的,这是由增长的竞争者数量和现存竞争者维持或者提高边际收益率促使的.结果是,许多企业已经变成或者试图将传统的功能型产品转换成创新型产品,但他们继续集中于供应这些产品的物理效率过程.这个现象解释了为什么一个企业发现如此多不匹配的供应链-或者是试图供应创新型产品的没有回应型的供应
