试析员工离职及其成本

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1、试析员工离职及其成本摘要：当今随着经济转型和职员个人价值取向的多元化发展，人力资源管理在社会企 业的发展过程中起着越来越重要的作用。离职是人力资源环节中重要的一个组成部 分，而且因离职造成的成本付出问题也在企业的人力资源部门的成本环节中越发的引 起人们的重视。企业应该科学地分析员工离职的这一问题，从而采取有效的方法减少 员工离职后造成的成本支出，实现企业的合理成本运营，保障企业良性，和谐的发展。 【关键词】：员工离职 离职影响 离职成本引入案例：国内某大型商业集团（下文简称A集团）作为国内较早起步的民营企业， 经过进十余年的稳步发展，已经成长为国内该行业领先的企业。先后获行业内以及国 内多项殊

2、荣，成为国内具有较强影响力的品牌企业。据统计，截至2008年年底，A集团累计引进员工共计为9522人，离职7262人。进 行数据分析后，我们发现：2007年A集团入职人数较2006年，大幅增长了 88%； 2008 年，其入职人数与07年相比较增幅有所回落，约降低30%，但较06年同期依旧保持 了 32%的增长率。三年间A集团的员工离职数逐年同比例增加，而2008年达到了一个 峰值。伴随着A集团的发展壮大，用工需求量不断增加，这对A集团的人力资源管理能力提出了挑战。大量人员流失，势必增加招聘成本、离职管理成本、劳动争议发生率，阻碍企业的快速发展。一， 员工离职 在分析这家公司离职情况和成本流失

3、前，首先要简单解释一下什么是员工离职。员工离职是指，企业雇员主动或非主动终止与企业的劳动协议，解除雇佣关系，离开企 业。员工离职主要分为两类：解雇离职和自愿离职。解雇离职是指：当在雇主动终止雇佣合约或者固定的合约期满而没有与员工再续约 的情况下属于解雇离职。自愿离职是指：由员工主动决定中止雇佣关系的情况。二，员工离职带来的负面影响A 集团的员工离职对本集团的负面影响不得不提。可以从对 A 集团内部和外部两个 方面的影响来分析。对企业内部的负面影响：从经济成本层面考虑，员工离职后会造成不小得经济损失。 从企业内部团队建设和人员管理考虑，员工离职给留下的员工带来了一系列心理反应， 比如说会对留下员

4、工的工作满意度、组织承诺、自我价值定位等产生影响，从而会影 响他们的离职意向。而且某些影响力大的员工的离职事件甚至会造成员工群体的心理 动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难 估计。另外，如果出现大规模的员工离职现象会对企业造成极具破坏力的冲击，处理 不好，将会形成恶性循环，对企业的管理产生极大的困难，对企业内部人员的团队建 设和个体发展都会产生负面效应，甚至影响企业的长远发展。另外，从企业的技术层 面考虑，员工离职会一定程度上造成企业的知识技能损失。由于员工离职，其离职前 在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的 甚至可能

5、还有一部分客户关系。对企业外部的负面影响：离职后的员工一般情况下会跳槽到同行业的相关企业，也 就是竞争对手的企业。对于这种情况，其带来的后果也会是非常严重的。在本企业离 职后员工到竞争对手公司工作会给企业带来不同程度上的威胁。对于普通职员来说， 他们离职后到竞争对手的企业中工作对原企业带来的威胁较少，甚至没有。但对于企 业的一些中高层的技术和管理人才来说，他们离职后跳槽到竞争对手的企业中工作， 如果他们掌握着原企业的核心技术或商业机密或客户关系，则必然会造成技术，商业 机密和客户资源的流失，甚至有可能直接改变了企业与竞争对手的实力对比。对于这 种有害于企业外部竞争环境的影响，是企业不愿看到的。

6、得出离职带来的影响后，我们着重分析一下离职造成的经济成本影响。 三，离职成本概念简介我们在这里讨论的离职成本主要是有关于自愿离职的情况。从成本角度分析，员工 离职后企业必定要付出较大的成本，这一部分的损失对企业来讲也是不小的伤害。成本是经济学和管理学中一个重要的基本范畴。研究离职成本, 必须从本质上弄清 离职成本的经济学内涵，以此作为深入研究的理论依据。财务会计他是基于目的物的 成本, 如产品成本、材料成本、固定资产成本、无形资产成本等，以“过去实际发生” 的经济事项形成的目的物作为成本计算对象。离职成本不同于财务会计中一般意义的 成本，他是基于事件的成本，在时空上不受“过去实际发生”所限制，

7、可以在离职期 间的任何一个时点来考察，即离职成本可以是包括过去、现在、将来的时空范围内发 生的成本。对新经济环境下出现的新型成本，如离职成本、质量成本、责任成本、环 境成本等，传统成本概念显然缺乏概括和解释的能力，需要对现有成本概念加以延伸。 并且，随着社会经济的发展、企业管理要求的提高，对成本的延伸还必须不断地深化 和扩大。所以有关专家和学者指出成本是为实现特定经济目的（不包括偿还债务、退还 投资）而发生或将要发生的合理、必要的支出。其中，支出是一个主体的经济利益的总 流出，流出的时间既可能是现在，也可能在过去，还可能在未来。根据上述成本的定义，离职成本可以定义为：由于雇员自愿（主要指辞职）

8、或非自愿 （主要指解雇） 终止与企业雇佣关系后给企业带来的一系列成本和代价。 四，离职成本的构成分析如何降低离职成本的前提是了解和分析出A企业离职成本的构成，从而根据其构成找 出相应的解决对策。相关专家直接将其分为三类：分离成本，替换成本，培训成本。 后来随着相关学者专家对离职成本研究领域的深入探讨，离职成本构成大体可分为： 分离成本，空缺成本，替换成本，培训成本。我们在此将其细化分为：对离职员工离 职前的招聘成本、离职员工的培训发展成本、员工离职前低效成本、员工离职后的空 缺成本、新员工的替换成本。1，对离职员工离职前的招聘成本：是指企业之前为招聘员工所花费的一切成本总和。 其包括：招聘信息

9、发布，资料甄选，面试考核等环节花费的成本。不同层次的离职员 工的招聘成本则有所不同。基础员工的招聘成本相对较少，而对于高层次管理人员或 技术人员的招募则需要花费更多的时间和精力。有时甚至还会借助于猎头公司，则招 聘成本会更高。对于这样的员工离职， A 企业的损失很大。2，离职员工的培训发展成本：指企业当初为使员工达到胜任某个职位的技能并取得 预期绩效而付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地 占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期间员工劳动时间损失与生产率损失以及 主管的培训管理成本等费用。3，离职前员工的低效成本：简单来说，员工有了离职的想法后，往往不再安心于本 职

10、工作，对现有工作缺乏积极性与主动性，产生消极怠工的倾向。而从积极性降低到 员工离职这一段时间，员工的的工作效率低下将会直接影响企业的利益甚至由于其工 作失误造成更大的经济损失，因此离职前的工作效率低下必然成为A企业一种不容忽 视的成本。4 ，员工离职后的空缺成本：指从员工离职后到新员工上岗前有一个时间段，在此期 间由于岗位的暂时空缺而产生的空缺岗位的损失。对于一些员工特别是那些不可替代 的员工的离职可能会造成某些业务或项目的停滞中断，甚至再也无法延续进行，其结 果是给企业造成无法估量的损失。5 ，新员工的替换成本：和前文所提到的招聘成本类似，只对于出于替换目的，对新 员工的招聘和相关培训所花费

11、的成本总和。新雇员工作初期需要熟悉新工作、公司政 策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，如相对于有经验的老员工来讲，作 为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失 和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的 生产率降低；当离职者是A企业中的关键性员工时，这一损失会更大。另外，在具体的资金成本层面上离职成本构成主要有三种： 1，离职补偿金。企业用于补偿被辞退员工的经济损失而发生的或将要发生的企业现金 支出或其他形式的经济利益流出。2，违约赔偿金。企业收取的员工因违反劳动合同或协议自行辞职而应赔付给企业的现 金收入或其他形式的经

12、济利益流入。这是人力资源离职成本的一个抵减项目。3，解雇安置费。企业为妥善安置被辞退员工而发生的或将要发生的企业现金支出或其 他形式的经济利益流出。五，降低离职成本的措施分析得到了 A企业员工离职成本的主要构成后，企业的人力资源部门就应该采取相 应的措施，针对相应的环节来降低员工的离职成本。离职管理是一个过程管理，应该 贯穿在人力资源管理的各个环节。对雇员离职成本的控制也应结合人力资源管理的过 程，从员工进入企业到要退出企业并根据相应的离职成本构成，分四个阶段进行，包 括员工招聘阶段，培训阶段、使用阶段和离职阶段的控制。（一）招聘阶段在招聘期， A 企业重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期呆下

13、去的应聘者。在招 聘新员工时，可推行现实工作预展。现实工作预展是国外一些大公司在招聘员工时经 常采用的一种方法。一般是在招聘过程的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的 一些现实情况，使应聘者在加入企业前心理调整上有所准备，使他们降低对工作过高 的不切实际的期望，并会进一步采取积极的防御措施，从而减少了以后对工作现实情 况失望和不满而产生离职意向的机率。企业在招聘时，不能只注重对人才技术方面的 要求而忽略了对个性的考察。要充分了解应聘者最满意的工作环境是什么，包括工作 条件、技术导向和竞争氛围等多方面，考虑本企业所提供的岗位和工作环境是否与应 聘者追求的工作环境相匹配，尽量找到与企业具有协调一

14、致的价值追求、能够接受企 业的前景规划、真正能够融入企业的员工，这样可以有效降低将来的员工自愿离职率， 进而降低离职成本。另外，招聘应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员的质量。根 据组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘 方法和程序开展招聘工作，如果暂时缺乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。其次，效率 优先还表现为力争以尽可能少的费用录用到高素质、适应组织需要的人员。根据不同 招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量基础上，尽可能降低招 聘成本。（二）培训阶段目前，因员工跳槽引发的用人单位与员工培训费用的争议日益增多，为了使用人单 位正

15、确规避培训风险，建议企业在对员工进行培训时，注意以下几点： 1，劳动关系双方达成共识，签订合法有效培训合同或协议，明确接受培训后的服务年 限和违约赔偿金事项。双方在约定服务期的同时，约定缩短服务期的赔偿方式。业内 人士认为，考虑到人才流动加速等因素，A企业与员工约定的服务期不要太长，两年 到三年为宜。2，调整培训的成本收益结构，即实行分享型的成本收益结构。即在培训期间， 企业和员工双方分摊培训费用，共担风险，在雇佣期间双方获得预期培训收益，共享 利益。从而建立起长期的劳动关系。至于双方各自应该承担多少成本和享受多少收益， 可通过双方协商的方式加以确定。培训成本的支付形式，并不一定由员工直接付费

16、， 而是可以使他们接受一个比本来能获得的工资更低的起点工资，间接地支付一定的培 训成本。这类培训成本的支付形式是内在的，可能更易被员工接受。3，不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个 比较特殊的时期，加之用人单位对队员的性格、情况等不甚了解，如果急着送其出去 培训，可能会引起不必要的麻烦。4，企业应建立员工培训档案，对员工的教育培训进行投入产出分析。培训结束后， 应该让本人签署培训费用确认，保存相应档案，以确定员工离职时所造成的损失，并 要求赔偿。（四）使用阶段1，坚持人性化管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱动，为人才提供多样化的、富有挑战性的任务和参与管理的机会，A企业要建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升 发展通道 提高员工满意度，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。2，建立畅通的员工沟通系统，随时了解有离职意向员工的心态，在员工离职过程中处于主动地位。A企业的管理者要注