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1、集团公司工程项目管理存在的问题及建议集团公司2010年7月4日出台工程项目管理办法以来,项目管理取得了较好的成绩,确保了每个中标项目按合同顺利履约，同时为企业赢得了较好的经济效益和社会效益，为集团公司壮大发展起着积极重要的作用。但随着集团公司不断发展和壮大,对项目管理提出了更高的要求，加上建筑市场竞争越来越激烈，我们在工程项目管理办法实施过程中发现存在以下几方面的问题，需要进一步改进和完善。一、项目管理模式方面：1、原工程项目管理办法中管理模式分为三种: 直接管理模式； 授权各子、分公司管理模式; 子公司自行管理模式。2、目前存在项目管理模式存在以下几种形式: 项目直管社会劳务型； 项目直管经
2、济切块型； 项目内部联营型; 项目直管混合型； 授权直管项目部协调管理型; 项目直管管理型； 外部联营管理型； 授权各子、分公司管理型(以集团公司资质，子公司组织投标中标的项目)； 授权各子、分公司协调管理型； 授权各子、分公司牵头管理型； 子公司自行管理模式(以各子公司资质中标的项目,各子公司成立项目部管理，各项目部对子公司负责，集团公司对该类项目进行宏观监管）。3、由于管理模式多样性,管理难度也相应加大，协调量也较大。二、直管项目部经济责任指标制订方面：1、原工程项目管理办法中经济责任指标分为： 总部管理费 项目部管理费 奖励基金 预备费 投标费用 税金 目标成本2、现经济责任指标可制订为
3、： 总部管理费 项目部管理费 预备费 目标利润 目标成本目前,在责任书制订过程中与项目经理部意见分歧比较大方面有总部管理费、项目部管理费、目标利润等.总部管理费,项目部要求尽量低,项目管理费，项目部要求尽量大,目标利润,项目部要求尽量小。三、项目部管理人员核定问题由于用工制度变化，二级单位需做强做大,项目部管理人员从二级单位抽调可能性将越来越小.项目部管理人员数量难以核定，质量难以稳定。四、职工工资总额的核定；工资上涨速度太快，核定工资总额和标准有一定的难度；五、项目成本控制方面有待于进一步加强；六、责任书考核方面存在的问题;1、部分项目完工清算时间长，不能及时完工考核兑现；2、同一项目有几任项目经理，各项目经理责、权、利划分较为复杂；3、年度考核时间太晚，项目经理部积极性不高;4、项目兑现的同时，应对项目其他人员给予奖励的政策。 2011年5月18日
