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1、复习重点上午：1、 项目目标包括成果性目标和约束性目标，目标定义采用smart原则：S：(Specific) 目标要清晰、明确，M：(Measurable) 目标要量化A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，T：(Time bound) 目标要有时限性。2、 瀑布模型适合需求清楚、项目初期就可以确定所有需求，不需要二次开发的项目，或者是已经有了一个与之非常类似的历史项目。螺旋模型强调风险分析，适合于庞大而复杂、高风险的系统。迭代模型适合于事先不能定义完整的产品需求，计划多期开发的项目。对待需要给客户或用户快速演示原型的情况适合于原型模
2、型。3、 项目评估：指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管决策提供科学依据。4、 项目评估的程序：成立评估小组、开展调查研究，收集数据资料、分析与评估、编写评估报告、讨论修改报告、专家论证会、评估报告定稿。5、 可行性研究主要内容：技术、经济、运行环境分析以及其他方面可行性分析。6、 项目选择方法：投资回
3、收率ROI、内部收益率、投资回收期、7、 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准。产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。8、 范围管理计划的组成：如何基于初步范围说明准备一个详细的项目范围说明书；如何从详细的范围说明书创建WBS；如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的。如何对详细的项目范围说明书申请变更。9、 范围确认是有关工作成果可接受的问题，质量控制是有关工作成果是否满足质量需求的问题。通常质量控制在范围确认之间进行。10、 项目范围定义是基于项目的可交付物、假设条件和限制条件，最终形成项目范围说明书，描述涉及的可交付物和完成这些交
4、付物必须做的工作，而活动定义是通过wbs将项目分解为一系列更小的更易管理的活动，最终结果是可实施的详细任务。11、 预留时间：按照估计时间的百分比预留一些时间作为对应急情况发生时的一种补充。12、 进度压缩，即寻找在不改变项目范围的条件下，缩短项目进度的途径，是为了缩短项目工期的一种具体情况。主要技术有赶工（对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度的缩短项目所需要的时间。赶工常常增加费用）和快速跟进（同时执行在初始计划中按照先后顺序做的阶段或活动。这往往造成返工，并通常会增加风险）。13、 活动历时与工期。活动历时是安排进度计划的基础，活动历时是一个活动完成需要的纯的工作时间
5、（不包括假日和休息日）。工期是完成整个项目所需的总体时间，工期是完成活动所需要的日历时间段（由起始日期、工作日、节假日或其它休息日、结束日期组成）。但工期不是活动历时的总和。14、 活动之间的逻辑关系：完成-开始，完成-完成，开始-开始，开始-完成15、 资源平衡的主要目的是更加合理的使用有限的资源，使项目资源得到最有效的利用。尤其是在项目成本和时间比较充裕的条件下。16、 PERT，计划评审技术，面向事件的网络分析技术，用于在活动工期不确定时估算项目工期。17、 GERT， 图形评审技术，对逻辑关系进行条件性和概率性处理的网络分析技术。18、 超前与滞后，超前允许后续活动具有一个加速的进度，
6、滞后要求后续活动推迟。19、 浮动时间：20、 常见的进度计划：项目进度网络图、甘特图、里程碑图、时标网络图21、 EV：已完成工作的预算成本 AC：已完成工作实际成本 PV：计划工作的预算成本成本偏差CV= EV-AC =0按预算进行，0成本超支 成本绩效不好 0 成本节余 绩效良好 进度偏差SV=EV-PV =0按计划进度进行，0进度超前，进展良好 CPI=EV/AC =1 按预算进行 1成本超支，资金使用效率低，成本绩效不好 1成本节省。 SPI=EV/PV =1 按计划进度执行 1进度滞后、效率低、进展差 1进度超前、效率高、进展好22、 剩余工作成本估算：ETC =总PV-已完成的E
7、V 或者 =剩余工作的PV/CPIBAC 完工预算，计划项目完成时的全部成本EAC 完工估算，预计规定项目范围完成时项目的预计总成本23、 挣值管理（EMV），测量项目绩效的方法，综合考虑了范围、成本和进度。24、 管理储备，为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本的潜在变化而预留的预算。不是成本基线的一部分，但是项目预算的一部分。项目经理使用时必须得到批准。25、 成本估算技术：类比估算、自下而上的成本估算（工料清单法）、资源单价法、利用计算机工具、意外事件估算、质量成本。26、 估算类型：量级（可研阶段） 预算估算（立项、申请预算） 确定性估算（采购）27、 质量专家及其主张戴明： PDC
8、A-戴明环 概括为：1.高层管理的决心及参与； 2.群策群力的团队精神； 3.通过教育来提高质量意识； 4.质量改良的技术训练; 5.制定衡量质量的尺度标准; 6.对质量成本的分析及认识; 7.不断改进活动; 8.各级员工的参与。 1创造产品与服务改善的恒久目的 2采纳新的哲学 ，必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3停止依靠大批量的检验来达到质量标准 4废除“价低者得”的做法 。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。 5不断地及永不间断地改进生产及服务系统 6建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量
9、培训工作是否奏效。 7建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。 9打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10取消对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数
10、量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12消除妨碍基员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 朱兰：80/20原则，质量计划、质量控制和质量改进三部曲石川馨，标准不是决策的最终来源，客户满意才是。质量圈、因果图。28、 质量管理工具：基准比较分析法：质量改进技术控制图，一个过程在多个时间段内参照建立的控制界限进行检查。确定过程是否
11、受控，是否需要调整。鱼刺图，查找质量问题所有可能原因的图形方法。流程图，质量控制工具，查找那个环节出了问题。帕累托图，直方图，按照频率大小排序，质量控制工具，确定主要原因或关键原因。趋势分析：预测未来的成果，用来监控：技术绩效、成本和进度计划绩效检查表，用于检查和核对一系列必须采取的步骤是否已经实施的结构化工具。一种条理工具。统计抽样：一个标准差68.3，两个95.5%，三个99.7%标准差在质量控制方面很重要，决定有缺陷的个体的可接受的关键因素。29、 质量管理计划的主要内容：方针与目标、人员分工与责任、项目遵守的标准、验收标准、质量控制使用的流程工具、检查单。30、 通常一个人的职责大于其
12、岗位所定义的职责，岗位定义了主要职责。31、 质量审计是对其他质量管理活动的结构性的审查，决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。通过审查得到经验教训。32、 马斯洛理论：生理、安全、社会、受尊重和自我实现。33、 匹兹伯格，保健卫生，包括薪金福利、工作环境以及老板对员工的看法。不好的保健卫生因素会消极的影响员工的积极性，而增强的保健卫生因素度不一定能激励员工。激励需求，积极地激励行为会使员工努力的工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。34、 冲突的解决方法：解决问题、妥协、调和、撤退、强制35、 不同国家的成员沟通最好用论坛区。36、 惩罚的三个步骤：口
13、头非正式、书面正式、撤出项目组37、 工作绩效信息是绩效报告的重要依据。绩效报告提供范围、进度计划、成本和质量的信息，甚至风险和采购，同时包括进度和状态报告以及预测。38、 风险识别的工具和技术：文档评审。信息收集（头脑风暴、德尔斐法、访谈法、优势/劣势分析）、检查表、假设分析、图解技术（因果分析、流程图、影响图）。39、 定量风险分析技术：灵敏度分析、期望货币值、决策树、建模和仿真（蒙特卡罗技术）40、 定性分析技术：概率及影响矩阵、风险数据质量评估、风险紧急度评估。41、 风险应对策略：负向：回避、转移（保险、性能约束、授权和保证）和减轻、正向：开拓、分享和强大。接受（正向和负向）、应急响
14、应策略。42、 风险审计：风险监控的工具，要进行风险审计并记录应对的效用。风险审计人员对回避、转嫁或减轻风险发生等项风险应对措施以及风险负责人的效率进行检查与记录.风险审计在整个项目生命期间实施，以控制风险。43、 定期项目风险审议（Periodicprojectriskreviews）在所有班子会议上，项目风险均应列为一项议事日程。在项目生命期内风险评级及其轻重缓急顺序会发生变化。任何变化都可能需要进行额外的定性或定量分析。44、 风险评审技术（Venture Evaluation Review Technique,简称VERT）是一种以管理系统为对象，以随机网络仿真为手段的风险定量分析技术
15、。在软件项目研制过程中，管理部门经常要在外部环境不确定和信息不完备的条件下，对一些可能的方案做出决策，于是决策往往带有一定的风险性，这种风险决策通常涉及到三个方面，即时间（或进度）、费用（投资和运行成本）和性能（技术参数或投资效益），这不仅包含着因不确定性和信息不足所造成的决策偏差，而且也包含着决策的错误45、 监理合同与监理规划的作用：监理合同：建设单位与监理单位签署的委托监理合同，是建设单位聘请监理单位代其对工程项目进行管理，明确双方权利、义务的协议。明确了监理人的权利和义务。是监理单位开展工作的依据。收到监理合同，下发监理任务书。是监理规划的依据。内容包括：（1）监理业务内容；（二）双方的权利和义务；（三）监理费用的计取和支付方式；（四）违约责任及争议的解决办法；（五）双方约定的其他事项。作用：总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限，全面负责受委托的监理工作；监理活动中产生的争议，应当依据监理合同相关条款协商解决，或者依法进行仲裁，或者依法提起诉讼；按照监理合同取得监理收入；根据监理合同独立执行工程监理业务监理规划：建立规划时项目监理单位针对项目的实际情况，按照信息系统工程监理规范所规定的程序与依据编制完成的。明确了本次项目监理活动中监理
