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1、芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈节莁薂膀蒇蚀蚁袀芀薆蚀羂蒆蒂虿肄艿蒈蚈芇肁螆蚇羆莇蚂蚇聿膀薈蚆膁莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃虿螃肅膆薅螂芈莂薁螂羇芅蒇螁肀蒀莃螀膂芃蚁蝿袂蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇荿袆膈艿蚈袆袈肂蚄袅肀莈薀袄膃膀蒆袃袂莆莂袂羅腿蚁袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈节莁薂膀蒇蚀蚁袀芀薆蚀羂蒆蒂虿肄艿蒈蚈芇肁螆蚇羆莇蚂蚇聿膀薈蚆膁莅蒄蚅袁膈莀螄羃莃虿螃肅膆薅螂芈莂薁螂羇芅蒇螁肀蒀莃螀膂芃蚁蝿袂蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇荿袆膈艿蚈袆袈肂蚄袅肀莈薀袄膃膀蒆袃袂莆莂袂羅腿蚁袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈节莁薂膀蒇蚀蚁袀芀薆蚀羂蒆蒂虿肄艿蒈蚈芇肁螆蚇羆莇蚂蚇聿膀薈蚆膁莅蒄蚅
2、袁膈莀螄羃莃虿螃肅膆薅螂芈莂薁螂羇芅蒇螁肀蒀莃螀膂芃蚁蝿袂蒈薇螈羄芁蒃袇肆蒇荿袆膈艿蚈袆袈肂蚄袅肀莈薀袄膃膀蒆袃袂莆莂袂羅腿蚁袁肇莄薇羀腿膇蒃羀衿莃荿罿羁膅螇羈膄蒁蚃羇芆芄蕿羆羆葿蒅薃肈节莁薂膀蒇蚀蚁袀芀薆蚀羂蒆蒂虿肄艿蒈蚈芇肁螆蚇羆莇蚂 企业战略管理复习题一、名词解释1核心能力（P94）核心能力，又称核心专长、核心竞争力，根据普拉哈德和哈默尔的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。综合地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势
3、。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力，换言之，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。2战略控制（P344）战略控制是战略实施的保证，是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效的实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划的必要手段。就是说，企业根据战略决策的目标、标准，对战略实施的过程进行控制。3一体化战略“一体化”的原义是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发
4、展的一种战略。一体化战略可以分为以下三种类型：纵向一体化（垂直一体化）、横向一体化（水平一体化）和混合一体化。4SWOT分析法（P290）SWOT分析法法最早是由旧金山大学的管理学教学教授于20世纪80年代初提出来的。SWOT四个英文字母代表Strength、Weakness、Opportunity、Threat，意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通
5、过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。5企业愿景企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。这种描述在情感上能激起员工的热情。愿景是一具组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。企业愿景是由核心理念和未来的展望构成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西；未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。远大的理想是激励员
6、工的有力工具。6企业战略管理（P13）企业战略管理是在占有信息的基础上的一个决策和实施过程，是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。以战略计划的制定为起点，包括了计划的执行、追踪与控制等环节的完整的管理过程。企业战略管理包括三个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段。7PEST分析法（P28）PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。（
7、2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。（4）T即Technology，技术要素。技术要素
8、不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。8归核化战略从19世纪80年代开始，在美国及西欧就出现了一股反多元化经营的势头，并出现了“反混合兼并”、“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”（dounsizing）的新浪潮。大公司们纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态，企业开始注意核心竞争力的培养。归核化战略可以看作是“围绕核心能力的适度多元化战略”，强调企业最具竞争优势的业务和环节，重视战略性外包的手段，采取如出售和撤消非核心业务部门、收购相关企业来加强核心业务、
9、将非核心业务分包出去等措施。9战略联盟（P171）战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成一种网络式的联合体，其实质是企业在外部寻求可利用的资源和能力，以适当的形式与其它组织（供应商、客户、服务提供商、其它社会机构乃至竞争对手）结成命运共同体，相互取长补短，有效利用合作伙伴的优势和资源，从而较快提升合作各方整体的竞争力。战略联盟有虚拟经营、战略外包、合作研发等多种形式，但不论何种形式都要以企业自身的核心资源与核心能力为基础，并通过联盟加以放大和提升。10企业使命（P115）企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展总所应担当的角色和责任。企业使
10、命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的；广义的企业使命是从企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。11进入障碍任何防止或减缓一公司进入一行业或市场的因素。对一家公司而言，要进入一特定行业时，所必需面临的障碍，举例如下：(1) 政府行动：政府可以间接或直接产生进入障碍。例如法令的管制为主要的直接进入障碍。(2) 经济规模：例如现有业者因占有大量市场，有经济规模与成本的优势，新加入者需购置大量的固定设备或训练优良的员工，并必须付出大量的资本支出，以支持创业初期的损失。(3) 产品区别化
11、：客户对已有品牌的认识和忠诚度，使新进入者须为起产品做广告和促销活动，花费成本和时间以进入市场。(4) 成本劣势：由于现有公司拥有专利权，新进入者必需以较差的方法或成本生产产品，以致降低产品竞争力。(5) 垂直限制：现有公司控制主要原料、零件、分销渠道等，限制新进入者的进入。例如新进入者的产品不易在零售商的展示架上陈列，或上架非较高。(6) 资本需求：设立一公司后，由于初期营运的损失，可能需要相当多的资本才能使公司继续经营。12.市场信号（P59）处在营销竞争状态中的两家（甚至多家）公司，在认知或者交互作用的过程中，要涉及各种信息，这些相关信息可统称为“市场信号”（marketsignals）
12、。市场信号的定义是，一个竞争者所采取的任何行动，实际上这种行动直接或间接地反映出该竞争者的意图、动机、目标或其内情。它是市场中信息传递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争者情况和制定自己的战略。13企业战略（P2-7）企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方
13、针和行动指南。14企业购并战略（P198）企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。15位次竞争战略（P145）随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就会进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。位次竞争战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。二
14、、简答题1如何理解价值链分析方法价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素。P103图312试分析西方企
15、业实施购并战略的动机和成功因素（P205）购并是经济生活中的一种重要现象和企业发展过程中采用的一种重要手段。企业通过购并能取得多大的效果，购并的动机至关重要。购并动机决定了购并后企业整合的方式并影响着企业购并的效果。企业购并的动机是多种多样的，总的来说可以把它们划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。一、效率性动机通过购并，将本来分散在不同企业的生产要素集中到一个企业中，由高效的企业管理代替低效的市场管理，从而提高了经济效率。企业追求的效率来源有三种：1、规模经济效益1)企业生产的规模效益。 2)企业经营的规模效益。2、降低交易费用市场运作的复杂性会导致交
16、易的完成需要付出高昂的交易成本，为节省这些交易成本，通过购并使这些交易内部化为企业内部的管理，从而节省成本，提高效率。1)保证关键要素的获得。 2)保证企业的商誉不受损失。3、目标公司被低估的价值当目标公司的价值被低估时，就可能会有公司提出收购。造成目标公司被低估的主要原因有：1)经营管理出现问题；2)收购公司拥有外部市场所没有的目标公司的内部信息；3)由于通货膨胀等原因造成的资产的市场价值与重置成本的差异等。二、战略性动机1、争夺市场权力1)在本行业需求萎缩，生产能力过剩和低价竞争时，为了对抗利润和成长机会的减少，几家企业联合起来； 2)在国际竞争激烈时，为了对抗国外企业的竞争压力而联合本国企业。
