企业的五个责任中心

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1、责任中心可分为 5 个层次 :收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。收入中心 （revenue center）什么就是收入中心收入中心就是对收入负责的责任中心, 其特点就是所承担的经济责任只有收入 , 不对成本负责, 因此 , 对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般就是创造收入的部门。收入中心 就是指负有销售收入与销售费用责任的 销售部门 / 销售公司 / 销售单位 , 以及相应的管理责任人。收入中心的划分原则收入中心的管理责任人, 对本单位的整体产品销售活动负责。管理责任人具有 决策权 , 其决策能够影响决定本单位销售收入与销售费用的主要因素, 包括销售量、销售折扣、销

2、售回款、销售员佣金等。管理责任人以销售收入与销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标就是特定财务期间内的销售收入、销售回款与销售费用指标, 并据此评估达成效果。确定收入中心的目的确定收入中心的目的就是为了组织营销活动。 典型的收入中心通常就是从生产部门取得产成品并负责销售与分配的部门 , 如公司所属的销售分公司或销售部。 若收入中心有制定价格的权力 , 则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责; 若收入中心无制定价格的权力 , 则该中心的管理者只须对实际销售量与销售结构负责。为使收入中心不仅仅就是追求销售收入达到最大, 更重要的就是追求边际贡献达到最大, 因而在考核收入中心业绩的指标中 ,

3、应包括某种产品边际成本等概念。 随着分配、营销与销售活动中作业成本法的逐渐采用 , 销售单位能够把它们的销售成本与对每个消费者提供服务的成本考虑进去, 这样企业就能够用 作业成本制度 把履行营销与销售活动的 收入中心变成利润中心, 从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。因而, 将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。对收入中心的控制对收入中心的控制 , 主要包括三个方面:（一） 控制企业 销售目标 的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标就是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。2、检查各收入中心就是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施

4、。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量, 以及了解掌握市场行情等。（二） 控制销售收入的 资金回收销售过程就是企业的成品资金向货币资金转化的过程, 对销售款回收的控制要求主要有:1、 各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度 , 包括对销售人员就是否都订有明确的收款责任制度 , 对已过付款期限的客户就是否订有催款制度。2、 对销货款的回收列入各收入中心的考核范围 , 将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度, 以及时了解掌握销货款的回收情况。（三） 控制坏帐 的发生对坏帐的控制要求主要有:1、每项销售业务

5、都要签订有销售合同 , 并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。2、在发生销售业务时, 特别就是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时, 必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力与经营情况等进行详细的了解, 以预测销货款的安全性与及时回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一样, 对收入中心的考核也包括三个方面的指标:销售收入目标完成百分比。其计算公式为：销售收入目标完成百分比二实际实现销售收入额目标销售收入额X100%销售款回收平均天数。其计算公式为 ：销售款回收平均天数=?(销售收入X回收天数)全部销售收入额坏账损失发生率。其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额

6、或赊销收入额X100%费用中心 (Expense center)什么就是费用中心费用中心就是指仅对费用发生额负责的责任中心。就是用货币量衡量投入或费用的责任中心, 而产出却不用货币量加以衡量。就是以控制经营费用为主的责任中心。费用中心可应用于管理部门、行政部门 等顾问、人事之费用预算支出 , 其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量, 其缺失则为不易衡量绩效。费用中心的种类费用中心又有两种类型: 固定费用与随机费用。固定费用就是那些有必要理由的正常支出 : 比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。随机费用 ( 也叫管理费 ), 其合理的限

7、度就是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分就是固定费用 , 那么它就是一个固定费用中心; 如果绝大部分就是管理费用 , 那么它就是管理费用中心。费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权 , 其决策能够影响本单位期间费用的主要因素 , 包括各项管理费用、财务费用的明细项。管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。费用中心的控制目标控制目标就是特定财务期间内的 管理费用、财务费用各明细项指标 , 并据此评估达成效果。成本中心 (CostCenter)什么就是成本中心成本中心就是其责任者只对其成本负责的单位。 就是指只对成

8、本或费用负责的责任中心。 成本中心的范围最广 , 只要有成本费用发生的地方, 都可以建立成本中心, 从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多就是只负责产品生产的 生产部门、劳务提供部门 或给以一定费用指标的 企业管理部门 。成本中心的类型1、基本成本中心与复合成本中心。前者没有下属成本中心, 如一个工段就是一个成本中心, 后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。2、技术性成本中心与酌量性成本中心。技术性成本就是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本, 如产品生产过程中发生的直接材料、 直接人工、 间接制造费用等。 技术性成本在投入量与产

9、出量之间有着密切联系 ,可以通过弹性预算予以控制。酌量性成本就是否发生以及发生数额的多少就是由管理人员的决策所决定的 , 主要包括各种管理费用与某些间接成本项目 , 如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系 , 其控制应着重于预算总额的审批上。成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核与控制的特点。其中 , 可控成本具备三个条件, 即可以预计、可以计量与可以控制。成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本（ 费用 ） 变动额与成本（ 费用 ） 变动率两项指标成本 （ 费用 ）变动额 =实际责任成本（费用

10、）- 预算责任成本（ 费用 ）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）X 100%投资中心 （Investment Center）什么就是投资中心投资中心就是既对 成本、收入与利润 负责 , 又对 投资效果负责 的责任中心。就是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责, 同时对于营运资本与实物资产也具有责任与权力 , 并以其所使用的有形资产与财务资产的水平作为业绩计量标准的中心, 如大型集团所属的 子公司、分公司、事业部 等。 投资中心就是利润中心的一般形式, 其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量标准就是投资报酬率与经济附加值。 但试图使投资

11、报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率, 却高于部门资本成本的投资机会的倾向。这个问题可以通过经济附加值来克服。经济附加值通过从部门净收益中减除部门平均投资的资本成本而得到。投资中心就是最高层次的责任中心, 它拥有最大的决策权 , 也承担最大的责任。 投资中心必然就是利润中心, 但利润中心并不都就是投资中心 。利润中心没有投资决策权 , 而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心的考核指标除考核利润指标外, 投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标 , 包括投资利润率与剩余收益。1、投资利润率投资利润率又称投资收益率 , 就是指投资中心所获得的

12、利润与投资额之间的比率, 可用于评价与考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力。其计算公式为：投资利润率=利润+投资额X100%或=资本周转率X销售成本率X成本费用利润率其中，投资额就是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的净资产。为了评价与考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力 , 还可以使用总资产息税前利润率指标。其计算公式为:总资产息税前利润率=息税前利润+总资产X100%投资利润率指标的优点有: 能反映投资中心的综合盈利能力 ; 具有横向可比性; 可以作为选择投资机会的依据; 可以正确引导投资中心的经营管理行为 , 使其长期化。 该指标的最大局限性在于会造

13、成投资中心与整个企业利益的不一致。2、剩余收益剩余收益就是指投资中心获得的利润，扣减其投资额(或净资产占用额)按规定(或预期)的最低收益率计算的投资收益后的余额。其计算公式为 :剩余收益=利润-投资额(或净资产占用额)X规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额X规定或预期的总资产息税前利润率剩余收益指标能够反映投入产出的关系 , 能避免本位主义, 使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。利润中心 (Profit Center)什么就是利润中心利润中心就是指拥有产品或劳务 的生产经营决策权 , 就是既 对成本负责又对收入与利润负责的责任中心 , 由于利润等于收入减成本

14、与费用 , 所以利润中心实际上就是对利润负责的责任中心。 它有独立或相对独立的收入与生产经营决策权 , 从战略与组织角度, 利润中心被称为战略经营单位(Strategic Business Unit,SBU) 或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性与自主权 , 能够编制独立的利润表, 并以其盈亏金额来评估其经营绩效的 事业部 (Business Division) 。事业部的负责人掌管这个 “自给自足的公司 ”,包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之 , 事业部形同 “大公司 ”里的 “小公司 ”, 负责人必须对营运的结果 盈或亏 , 其经营者尚必须对盈亏负责。所以

15、, 利润中心亦可称为 “责任中心 ” 。这类责任中心往往处于企业中较高的层次 , 能通过生产经营决策, 对本单位的盈利施加影响, 为企业增加经济效益, 如有独立经营权的分厂、分公司、各部门等。一般说来, 利润中心应将其产品大部分销售给外部客户 , 在公司内部 ,利润中心视同一个独立的经营个体 , 对大部分原材料、商品与服务都有权选择供应来源。 利润中心的权利与责任都大于成本中心。 在利润中心, 管理者具有几乎全部的经营决策权 , 并可根据利润指标对其作出评价, 但 在利润中心, 管理者没有责任与权力决定该中心资产的投资水平, 因而利润就就是其唯一的最佳业绩计量标准。 同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标 , 采用适当方法计量的利润就是判定该如中心管理者运用她们所取得的资源与其她投入要素创造价值能力的一个短期指标。