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1、 Xx集团行政部门岗位评估报告 目录导 言4第一章 岗位评价的意义4第二章 岗位评价的原则6第三章 岗位评价评分法及操作流程7第四章 运用岗位评价需要注意的问题11第五章 本次岗位评价结果及分析12一、各科室标杆岗位打分结果分析12二、各科室岗位价值得分结果及排序：161、党院办162、财务科163、组织人事科174、医务科175、护理部176、信息科187、总务动力科188、医保科189、宣传科1910、医德医风办1911、营养科1912、预防保健科1913、集团感染管理科1914、设备科2015、环卫科2016、计算机中心2017、图书馆2018、经管办2119、保卫科2120、科教科21
2、21、审计科2122、工会2123、计生办2224、行政后勤科室所有岗位22三、岗位价值系数26四、岗位评价总体结果分析29五、岗位评价的收获和意义29导 言xxxx医疗项目组在xx附属xx集团院领导和职工的大力支持和全力配合下，结合过去的经验，对行政后勤科室的100个岗位进行了梳理，从中挑选出64个待测岗位进行岗位价值评估。本次岗位评价我们采用评分法。根据xx附属xx集团行政后勤科室的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为25个，参与评分的有29人。集团所选出评分组成员培训及试点科室岗位评价阶段实际操作过程用时1天。通过对统计结果的分析，xxx
3、x医疗项目组认为岗位评价结果基本反映了xx附属xx集团行政后勤科室岗位间的相对价值。第一章 岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑目前从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从集团的角度看，薪酬是推动集团实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工
4、的态度和行为有重要激励作用，有助于集团人力资源开发与利用，从而推动集团战略的实施；其次薪酬还是集团的重要成本项目。从员工角度看，首先薪酬直接影响到员工收入和生活水平高低，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个集团的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同集团中类似岗位的薪酬应该基本相同；内部公平是指同一集团中不同岗位的薪酬应该正比于各岗位对集团的贡献；自我公平是指同一集团处于相同岗位的员工获得的薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策5都是针对工作而不是针对具体的人，即
5、将岗位和薪酬联系起来；自我公平是将薪酬和个人紧密联系起来。薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充分结合。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为集团创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境
6、等方面进行系统的评价。（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级薪酬制的基础 确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决集团一系列难题的措施的组成部分。第二章 岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是
7、在这个岗位上工作的人。一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。反馈原则 岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就
8、不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在集团的位置。第三章 岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
9、培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。主要步骤介绍：第一步：理解评价因素指标及权重xx集团项目组与集团高层领导针对xx附属xx集团实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、工作性质因素、工作环境因素四大部分，比例为350、260、210、80，总分为1000分。第二步：组建评分专家小组专家组成员
10、的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对集团整体的情况有较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位
11、评价专家小组共有29名人员，专家组由行政后勤职能科室中层及中层以上管理人员组成，评分专家组成员包括了行政部高、中、低层人员，较好的满足了专家组成员的要求。第三步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这
12、种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对所选标杆岗位即党院办报刊收发员及财务科会计主管进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。第五步：评价数据录入及处理方法数据录入：由xx项目组成员对所有岗位评分数据进行录入，对评分数据进行了处理。数据录入前由xx项目组成员对每份评分表进行初步审查
13、，确定其是否真实有效，并对有效评分表进行编号；数据录入完成后，咨询顾问抽取所有评分表的10%进行核对，最大限度的避免数据的失真。本次共回收岗位系数评分表29份，经审查28份均为有效评分表，其中有两份数据完全重合，因此舍去一份数据。数据处理：所有数据录入完成并确保无误后，去除最高分和最低分，算出每位评分专家对每个岗位的差异系数，及每个岗位的标准方差、离散系数，为降低由于个别评委对岗位认识上的个人偏差，保证数据的有效性，去掉差异系数绝对值大于20%的数据、取剩下岗位评分的平均值。其中：本次岗位评价岗位系数确定的最大系数为 ，最小系数为 ；实际岗位系数评分中，最高平均值为667.51，最低平均值为1
14、54.92。评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。第四章 运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着集团的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的
15、工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的集团文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果
