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1、精选优质文档-倾情为你奉上2011年 中国地质大学 人文经管学院 会计专业 836管理学（回忆版）一、简答题（五选四 每题10分共计40分）1、管理学的二重性2、简述管理科学学派的主要思想3、简述如何实施控制4、简述管理方格理论5、简述职位权力与个人权力的内容二、论述题（四选三 每题20分 共计60分）1、试论述巴纳德组织理论的主要内容及现实意义2、试论述事业部组织结构的特点及适用性3、试论述目标管理理论及实施时应注意的问题4、试论述三、案例分析题（共两小题 每题25分 共计50分）1、案例第五章 组织职能第一节 组织的基本概念一、组织的含义组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的
2、权力和责任制度，而构成的人的集合。这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。二、组织环境组织环境中最主要的资源是人力资源。组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。第二节 组织设计的任务组织设计是组织职能的重要内容。一、组织设计所面对的基本矛盾管理对象的复杂性于个人能力的有限性。二、组织设计的目的发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。三、组织设计的步骤1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。第三节 组织结构的类型组织结
3、构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。一、直线职能结构优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。二、事业部结构所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。是培养管理人才的最好组织形式之一。缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能
4、削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。三、模拟分权结构优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。优点：适应性强 缺点：缺乏稳定性。五、委员会组织委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。第四节 组织设计的传统原则一、层级原则任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。二、管理跨度原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好
5、还是小好。三、统一指挥原则四、权责一致原则五、适当的授权原则六、经济原则 （减少内耗，提高办事效率）七、分工与协作原则分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。八、执行与监督分离原则九、精简与效率原则第五节 组织设计的动态原则一、职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。这些职权有1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权 所谓功能性职权是指上级直
6、线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。二、集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。影响集权或分权的因素有8点：1 工作的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业外部的环境三、弹性结构原则所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。其包括以下两点： 1 是部门结构具有弹性 2 视之为具有弹性
7、第六节 组织设计的全变理论一、组织必须适应于工作任务二、组织必须适应技术工艺特性三、组织要适合于周围环境第七节 团队组织与合作一、团队种类二、团队成员的不同风格三、团队是一种有效的组织四、有效团队的特征1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估五、团队发展的四个阶段1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期六、领导人的团队建立策略1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣
8、9 强调参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度第八节 组织变革世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。一、组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。二、组织老化与对策1 组织老化的标志A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化2 组织老化的对策防止和克服组
9、织老化，是组织变革的重要课题。A 定期审议把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。B 破壳行为为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。如“现场办公”C 走动管理和越级建议为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。D 人员平行流动E 灵活用工方式 使组织增加弹性，防止组织老化。F 组建团队组织三、组织变革的动因外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革
10、产生的最重要动因。内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。四、组织变革的种类主动的变革和被动的变革五、组织变革地实施三个过程：解冻、改变和固结变革的步骤：6个1 发现问题征兆、认识改革的必要2 诊断问题3 选择变革的方法4 分析变革的限制条件 （领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。5 正确的选择推行改革的方式和策略。推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。 B 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式
11、的变革。 C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。）B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。 （阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大）6 实施变革计划第六章 控制职能第一节 控制的内涵一、控制的一般概念控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因
12、，进行纠正，以确保组织目标地实现。二、控制过程1 限定子系统的范围2 识别所要测量的特性3 订立标准4 收集数据5 衡量绩效6 诊断与更正三、控制在组织中的地位第二节 控制的手段管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备，对实施情况进行评估，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。一、人员配备控制1 人事选择 2 人事训练二、实施评价控制三、正式组织结构控制1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度四、政策与规则控制五、财务控制六、自适应控制第三节 控制的类型分类原则控制类型分类原则控制类型1 按控制活动的性质划分预防性控制更正性控制4 按信息的性质划分反馈控制前馈控制2 按控制
13、点的位置划分预先控制过程控制事后控制5 按采用的方法划分直接控制间接控制3 按控制来源划分正式组织控制群体控制自我控制第四节 控制的方法即财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法一、财务控制方法1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析二、人员行为的控制方法1鉴定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法三、综合控制方法1 资料设计法 2 审计法第五节 如何有效的实施控制控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能。良好的计划不一定能达到预期的目的。无效的控制会引起计划的无效。为了实施有效的控制，应认真研究以下
14、问题。一、控制的目的性良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义。二、控制的及时性较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正。如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制。三、控制的经济性控制活动是需要费用的。要把控制所产生的费用同控制所产生的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制。四、控制的客观性控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性。晕轮效应：以点代面的效应 “情人眼里出西施”优先效应：指人们往往把第一印象看得十分重要，以至于影响今后对人的评价。“要给人一个好印象”五、控制的其
15、他要求1 控制应该具有弹性2 控制必须配合组织形态3 控制应该注意预测未来4 控制必须针对重点5 控制必须为人所了解第七章 激励职能第一节 基本概念一、需要、动机与行为行为：凡人类有意识的活动都称为行为需要：客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。动机：使人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。二、需要结构与动机结构行为由动机决定的，动机来自需要。三、激励激励：就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。第二节 马斯洛的层次需要理论一、层次需要理论的内容（三个要点）1 人类的多种需要分为五个层次A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我实现的需要2 五种需要之间的递进规律3 人的需要的个体差
