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4、业经营：竞争在市场、决胜在现场，可见作为企业内部的制造系统的精益化是多么的关键。 对于企业内部的制造过程期望能够实现产品质量、效率、成本的最佳匹配状态，实现精益化，就需要一套系统的经营模式来管理，精益制造模式将能够帮助企业达到经营的能力和目标，为了让读者更加清楚的了解企业实现精益化的系统过程，我们通过一个工厂的变革之路来解读精益制造的路径和工具体系。第一节：梓琦工厂的困惑 梓琦制造公司是一家中外合资汽车零部件制造公司，双方各出资50%组建，王经理作为中方的代表，负责公司采购系统和制造系统的业务管理，威尔（Will）作为美方的代表，负责公司市场销售业务，公司在双方的合资背景下蓬勃发展。 梓琦制造
5、公司是一家国内较大的汽车零部件制造商，梓琦公司的各类产品主要为国内大型汽车整机制造厂提供零部件服务，该公司经过20多年努力不断实现跨跃式发展，销量额以每年150%以上的速度增长，目前已经逐渐跃居行业前列，员工有很强的归属感和荣誉感。但是，随着市场环境的不断变化和企业内部管理的复杂化，导致企业在销量快速增长的同时，公司内部管理中的问题却日益突出，员工的士气也受到不同程度的影响。 以前，公司生产汽车所需要的零部件采取传统的生产方式组织：大批量生产，而且产品只有三个品种，生产组织方式比较单一，即使偶尔客户提出一些比较特殊的产品要求，他们也有足够的耐心等待。另外客户对产品质量的要求没有现在那么苛刻，即
6、使产品质量出了问题，通过员工返工或返修就可以解决，客户也没有什么抱怨。虽然产品成本比较高，但产品赢利能力还是非常客观的。 但是，现在情况逐渐发生了变化，汽车零部件的竞争对手工厂大量出现，行业的竞争把产品的利润给挤压的非常有限，此时企业面临着三个方面的经营困难：l其一是：产能急需提升。作为为主要汽车整机公司配套的大型零部件制造商，梓琦工厂生产能力不能满足客户需求的生产数量的要求。l其二是：场地短缺。随着整机厂的快速发展，梓琦工厂生产用的原材料和在制品大量增加，导致生产场地逐步紧张，难以满足生产发展的需要；同时该厂还将现有的生产场地不断用来投入其他生产产品和实验设备的使用，这就更加加剧了生产场地紧
7、张程度。如何能够在现有的生产场地中实现生产能力的提升成为决策者关注的重点。l其三是：周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加，而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，导致资金严重积压的现象。决策者对这一现象十分忧虑，急需解决良方，以减轻工厂的资金压力。 对于客户方也发生了很大的变化，现在客户什么要求都敢提，客户在接收到市场的反馈信息后，经常对产品的某些特性或结构要求进行调整，导致梓琦公司的生产计划经常变更，生产组织变得复杂和繁琐。而最让王经理苦恼的是，威尔（Will）似乎完全不能理解生产部门管理的难处，只要是客户提出的订单他都敢接，
8、特别是一些紧急订单，几乎是现在提出产品供货需求，需要马上能够给客户提交产品，否则就会遭到威尔（Will）的指责！ 王经理回想自己生产组织过程中的种种困难，似乎都是威尔（Will）不顾后果的接单而导致的，只能在心里大声诅咒这个美国的家伙不管用。 为了找到梓琦公司的解决良方，我们先来看看梓琦公司的生产组织方式（模拟公司），模拟公司示意图3-1所示： 梓琦公司的生产情况组织如下：公司的汽车配件生产主要经过冲压、焊接、机加、装配四个车间。原材料经过冲压车间加工后统一送到焊接车间，然后经过焊接车间加工后，搬运到机加车间，以此类推，最后生产出成品，每次生产的“经济”批量是200p 件，到现在为止四个车间的
9、生产能力已经达到最大的状态。公司从采购原材料投产进行冲压生产，后到装配生产出成品总共需要16天的工作时间，这16天的制造时间我们把它定义为制造周期，为了方便我们探讨问题，假设每个车间的制造周期都是相等的，那么每个车间的制造周期为4天。p威尔（Will）接到的客户的订单之中要求能够在8天之内交货，这8天的时间我们把他定义为交货期。p图3-1 梓琦工厂生产模拟图通过对梓琦公司制造过程的分析，我们发现公司的生产制造周期为16天，而销售部门与客户确定的供货时间周期为8天，企业的制造周期大于客户的交货期要求，由于这样的情况导致出现王经理与威尔（Will）的矛盾冲突。请问中方的王经理如何才能够解决这个问题
10、？【读书心得】_ _ _ _ _ _ _ 王经理提出了三套解决方案： 方案一：增加产成品库存，可以随时应对市场需求的变化。具体来讲就是提高产成品的存量，保证每一种产品都能够有一个基本的储存量，由于客户的需求计划经常变更，需求的数量也经常变化，所以建立了这样一个蓄水池之后，就可以灵活的应对客户的需求变化，不管它要什么，我就给他什么，就不会耽误订单的要求，也不会带来客户的抱怨了，只要我们把产品卖给客户，我们就可以得到相应的回报，公司就可以获取回报了。 方案二：把企业制造周期长的零部件产品外包，并在机加车间前建立一个缓冲区以应对市场的变化。现在影响交付给客户的订单产品中经常延误的零部件是那些制造周期
11、比较长的产品，现在我们没有这样的能力保证正常交货，那么我们就进行外协，让有能力的组织来完成订单要求，我们就只管提要求了。 另外在机加车间前面设立缓冲库存区，主要是我们的制造周期比客户提出的长出8天，我们只要在机加车间前面建立起一个缓冲库存区域，我们的就可以随时应对市场提出的不同需求的挑战，因为他们提出的交货周期都在我们的制造周期之内。 方案三：投入设备、人力和场地，增加生产能力。公司现在经常调整生产，导致浪费大量时间再转产和换装上面，从而导致订单延误，主要原因还是我们的生产能力不足导致的，只要我们有足够的生产能力我就可以每个班组生产单一产品，客户在调整计划过程中，我就可以调配充分的资源应对他的
12、需求，就不会像现在这样急急忙忙的调整计划来应对客户的需求。 王经理的设计思路可以通过图示3-2来阐述：图3-2 梓琦工厂新生产运行模拟图 外方威尔（Will）经理对王经理提出的三个方案提出了自己的意见： 美方经理威尔（Will）的意见： 对于方案一与方案二，外方经理威尔（Will）是完全不坚决不支持的，他对方案一和方案二作了如下分析： 第一：在七大浪费中我们已经了解到产成品库存给企业带来巨大的危害，不管我们建立的是成品库存还是中间在制品库存都存在很多的不确定性，客户可以随时更改计划定单，而我们遇到这种情况就会导致大量的损失，企业就会破产。 第二：库存意味着占用企业的场地、资金和管理费用，在企业
13、经营利润没有增加的情况下，投入的资金来建立各个环节的库存，本来企业就缺乏资金运转，如此一来就会消弱了企业的竞争能力。 对于方案三，威尔（Will）经理斩钉截铁的提出自己的看法： 公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入资金进行场地、设备、人员等方面的投入来提高产出，企业要承受大量的资金和其他资源的压力，这将成为企业的灾难。同时，他还发现生产组织过程中由于各个方面得原因经常会出现大量等待的浪费，管理者的工作重心没有放在消除各种浪费的工作上，却要投资添置硬件，这样只会把企业搞垮。 威尔（Will）认为现在公司经营业绩下滑，而这主要是因为企业经营成本过高造成的，在这种情况下，公司要不断降低经营成本，最主要而直接的手段就是在不添置任何设施的基础上减少在制品存货和产成品库存数量。 因此，威尔（Will）经理与王经理的管理思路针锋相对：一个要增加库存和产能，一个认为应该减少和压缩库存。 作为一个企业的管理者，你认为威尔（Will）与王经理的意见谁更有道理？原因是什么？【读书心得】_ _ _
