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1、好雇主如何有好绩效马赫（Eric-Yves Mahe）CA公司北亚区副总裁创立于1976年，总部位于美国纽约州的CA是全球最大的IT管理软件公司之一，在对待员工方面一向有着很好的名声，曾经多次被评选为“IT行业最佳就职公司”以及“最受工作母亲青睐的公司”。小到为员工提供免费早餐，大到各种各样的福利，包括为员工及其家庭成员提供免费的健康医疗保险和牙齿护理、惠及员工及其家属的医疗津贴制度、为员工继续深造提供的经济支持和学费报销制度等都体现着CA的“关怀”。在很长一段时间中，CA对员工的“关怀”确实带来了良好的业绩，然而随着时势的变迁，两者之间的联系似乎中断了。在马赫上任之前的几年，CA在全球遭受着
2、业绩下滑的痛楚。马赫上任之后很快发现：有些员工并没有把工作“当作一件严肃的事情”，他很惊讶：为什么公司对这些人这么宽容？让他们这么多年还能留在这里？另一个数字也让他感到触目惊心：人才流失率50%。以“关怀员工”闻名的公司却留不住人。现在，马赫可以轻舒一口气了，三个季度以来，CA中国公司的业绩连续增长，并且员工的流失率已经降到6%。他是如何做的呢？重塑工作环境和氛围问：你刚到CA以后，采用哪些措施让员工关注自己的绩效？答：首先要营造一个很好的工作环境和氛围，在这样的前提下，你才能要求员工努力工作。同时要对员工做出的成绩加以回报，这样才能把绩效搞上去。要形成这样的一种良性循环需要整个管理层有很好的
3、管理能力。我来公司以后开的第一次会议，就是和管理层强调员工的重要性。我说，即使战略定得再好，要想成功，一定要有得力的人才能执行下去。从重视“人”的思路出发，那么首先就要营造一个很好的工作环境和氛围，我认为要从沟通做起公司里缺乏沟通，既没有正式的沟通机制，也没有非正式的沟通机制。问：你做了哪些事情和员工沟通呢？答：首先是和管理团队每两周定期开一次会，在会上我们不仅会讨论具体的业务问题，也会谈一下其他的问题，比如“在这里做得开不开心啊”之类的。另外我还会不定期地邀请一些员工一起吃饭，和他们聊天，同时也让他们了解公司发生的事情。每天在上班时间以外我大概还会花一个多小时和员工在一起，我会参加他们的活动
4、，比如打羽毛球甚至卡拉OK什么的。一直到现在我们也经常进行这种形式的沟通。比如两周以前我和中国区的一些经理一起吃午饭，席间他们谈了很多，既有业务上的一些新想法，还包括他们有疑虑的一些问题，大家谈得很尽兴。通过这些，我可以摸到公司的“脉”。其次，说到摸公司的“脉”，我们还有一个很重要的活动每个季度向员工发放一个调查表，员工回答的时候都是不记名的。通过这样的调查我们了解员工对目前的情况是否满意，包括对薪酬是否满意、对职业发展是否满意以及对管理层的一些做法有何看法等。另外我们还设立了一个意见箱，员工有什么意见都可以放进去。很多员工通过这种途径发表意见，大到在这里工作是否开心，小到洗手间装修之类的问题
5、。我们每次看到他们的意见都会给予反馈。第三，我们要把公司正在做什么，正在往哪个方向走这些信息清楚明白地告诉员工。比如我们把媒体对我们的报道都贴在一个地方，让大家看看外界是怎样看我们的。市场部也把他们做的活动，已经做的和将要做的，贴在另外的地方，让大家了解各个部门都做了哪些工作。CA每年年初都有一个启动会（Kick-off），以前只有销售人员参加这样的活动，我来了之后改变了这种形式不单是销售人员，所有的人都参加这个活动，所以CA北亚区第一次内地、香港、台湾的全部300多名员工一起到桂林开这个会。一是培养团队精神，二是让员工们更加清楚公司的战略。这个会一个部分是培训，另一个部分就是大家分成不同的组
6、，讨论不同的主题，然后到台上去表达。我们的各个组的名字也很有趣，叫“武当”、“少林”之类的，每个组上台的时候都喊口号，比如“武当”就喊“武当、武当，一马当先”，我也上去和他们一起喊。“工作是一件严肃的事”问：在营造了好的环境和氛围的前提下，如何提高员工的绩效？答：我来之后首先要营造好的环境和氛围，让人们努力地工作，谁努力工作谁才能留下，不然的话，我们就需要采取一些果断的措施。比如，让他离开。对不同的人，衡量他们的绩效的方式是不同的。对销售人员来说，比较容易，看他们卖出去多少东西，拜访了多少客户，今后有什么打算等；对于营销人员，就看他们是否搞了一些营销的活动。在建立一个好的工作环境和氛围的同时，
7、非常重要的一点是要把管理流程搞得很严谨。我们每周对员工的绩效和态度进行考核，这样很容易就看出谁做得好，谁做得不好。问：对于那些做得不好的员工，你们是怎么样做的？答：去年9月初，我们对公司的人事安排进行了一次大的调整，占员工总数20%多的人被我们要求走了，因为他们的工作态度不好。两周以后，我们马上做了一次员工意见的调查听听留下员工的看法。有意思的是，员工对这次调查的参与程度提高了40%，他们对公司各项活动的参与程度提高了17%，对公司的满意度提高了26%。通过这些数字我们可以看到，大家对在公司干感到更加放心，对公司的未来更有信心，对我们的举动也是赞成的，他们知道那些人是因为不努力工作才离开的。问
8、：对于继续为CA工作的员工，你们采用哪些方法来激励他们？答：两个多月以前我们开始实施一个“明星员工”计划，要在团队里创造一个奖励好员工的氛围。我们设立了钻石奖、金奖、银奖和铜奖。每个部门的经理每个季度把部门当中表现最出色的员工报给管理层，第一次评选有18名员工得到了这个奖项。我们的资金并不高，主要是一个荣誉。但是得到奖的员工都很珍惜这个荣誉。另外我们还有一些其他的奖励，比如一个部门中有人休长假，办公室的其他人就把他的工作默默接下来，对于这样的人我们也进行了奖励。保留好的传统问：看起来，你的到来引起CA中国公司很大的改变，这里原来也有一些很好的对待员工的做法，那么如何在带来一些新做法的同时保留原
9、来好的做法呢？答：CA在慈善活动以及对待妇女和儿童方面一直有着很好的传统，一直热心于形式多样的慈善公益活动，包括为“微笑列车”捐款以帮助唇腭裂儿童恢复微笑、为植物大熊猫沙地云杉生态园捐款并积极参加义务植树活动、为中国红十字会捐款等等。我来以后，一方面我们一如既往地保持着CA良好的企业公民的形象，鼓励员工积极参加公益活动；另一方面我们还在想怎样更进一步地发扬这些传统。比如CA多次被评为“最受工作母亲青睐的公司”，那么在去年“六一”节的时候，我们请了20多个员工的小孩来公司，让他们了解妈妈到底是做什么样的工作。那天办公室里到处都是孩子，就像一个社区一样，很热闹。我们这些管理人员也跟在孩子后面，陪他
10、们玩，发糖果、切蛋糕、放气球、跟他们一起做游戏。问：你从公司外部找来很多人，怎样让他们融入CA？答：我们让占员工总数20%多的人离开，同时我们补充了10%多的员工进来，关键不在于找来多少人，而是这些人是不是精兵强将。从外面找人有两方面效果：一个是他们可以带来一些新鲜的想法，给公司带来新的气象，这些都是正面的东西；另一方面，我们找来的这些人很多都是担任重要的管理职位，作为管理者他们和现有的员工如何配合，这是容易产生问题的地方。解决的方法还是多沟通。首先就要我自己做出表率来沟通，我告诉那些新来的经理：人是你们最宝贵的资产，因此要多花时间和员工在一起。打个比喻：人才就像花一样。把他们从一个地方移到另外的地方，要仔细地巩固培育的土壤，这样才能让花开得好。让新来的员工接受公司的文化，要给他们一个适应的过程，而不能采取强硬的方法。另一方面，新来的人尤其是担任管理者的要以员工身份参与各种活动，而不是作为一个领导，高高在上。
