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1、人力资源技术工作总结本人从事人力资源管理相关工作多年,涉及生产制造、贸易零售、I外包等多个行业。在职期间通过各种途径不断学习人力资源管理的知识,并努力与实践相结合。在众多行业中，创业型I外包公司受其企业经营性质等因素的影响,导致我在人力资源管理工作中遇到许多具有一定代表性的问题。特对本人近几年在创业型T外包公司的人力资源管理工作进行总结。一、 招聘由于公司是一家创业型外包公司,因此组强架构相对简单，由总经理直接领导财务部、交付部和人事行政部，三个部门相辅相成，对于公司的发展都起着举足轻重的作用。公司暂处于发展阶段,当前将“人员外包”定位为公司的核心业务，因此招聘工作也就成为了我们人事行政工作的
2、重中之重。随着公司的发展壮大，对人员的需求越来越多,涉及的岗位也越来越多，对我们部门的要求也越来越高。由于招聘是公司获取人力资源的最重要的手段，招聘过程涉及部门广，招聘活动环节较多，又要讲求效率,所以要把这项工作做好非常不容易。且公司当前发展阶段，需求均为临时性的，无计划可言。由于公司为创业型公司,相对于其它竞争对手,资源相对稀缺。这要求我们必须要比其它公司高效。因此我们需要尽量缩短需求分析与计划制定的时间，发布招聘信息，并主动出击通过各种渠道搜寻简历，进行筛选并安排初面及复面。需求分析的难点在于岗位较杂(硬件与软件方面的均有）,且客户提供的岗位说明书都是长期未更新的老版本。这需要将招聘专员根
3、据员工个体素质分为硬件和软件两组，且要求所有招聘人员根据公司项目人员日报及日常沟通,及时更新岗位说明书。由于客户需求的均为来之即用的专业人才，因此招聘渠道主要为网络招聘和内部推荐。客户这边负责面试的均为项目经理或部门经理,而这类人员的普遍特点是事务繁重，时间有限。这需要我们把好第一道关初面，从而提高复面的效率。可难点在于公司与岗位相关的专业人员均在客户现场工作,无法对专业技能方面进行把关。因此只有请公司较资深的相关项目人员同公司人力资源部一起设计题库,采用结构化面试进行把关。剩余工作与其它行业类似，就不再作过多陈述。后续公司也准备承接一些中层管理岗位,我们部门也计划偿试使用无领导小组讨论来评价
4、候选人的组织沟通协调能力，因此部门也在积极组织相关人员学习相关知识。后期公司也将进一步完善培训制度，进行全面多样的培训，内部的、外部的、技术的、管理的、前瞻性的培训。加强职业生涯规划方面的培训，为员工提供学习机会，帮助员工提高自身素质，引导员工实现职业规划。二、 培训谈到培训,很多人肯定会想,一家中小创公司,又是以“人员外包”作为公司的核心业务的企业,最多也就有个入职时关于企业文化、规章制度之类的入职培训,其它的培训就算有也是由客户那边根据项目需求进行分析、设计、制定、准备、执行与评估总结的。确实如此，便不仅限于此。IT外包公司也属于服务型企业,因此服务质量也是公司达成战略目标的决定性因素，公
5、司也会非常注重服务意识的培养。为了增强全员服务意识，提高服务质量,塑造良好的企业形象，公司人力资源部会针对新入职员工和被项目退回员工组织服务意识专项培训，并通过问卷调查评估法、走访法等进行行为评估,跟踪考察受训人员培训后的行为变化、成长情况。三、 绩效公司三个职能部门均是基于公司战略目标和业绩指标,依据部门人员的岗位职责、工作性质、时间、质量、成本等因素提取PI，制定的绩效考核方案。外包人员作为公司的主体，公司经营收入的主要缔造者，对其进行绩效管控与激励也是我们工作的重点。但该类人员均是在客户现场工作,如何公正、合理的进行绩效考核,有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性,从而使其取得
6、更好的绩效,为公司创造更多的利润,也就成为了我们的工作难点。通过同客户相关部门的沟通,双方达成共识,所有外包人员均参与客户内部的绩效考核体系。客户采用季度评定,绩效等级分为5等，公司也制定了相应的奖惩措施。客户这边均是一些业类知名的上市公司,绩效管理都较为完善,看似我们的难题得已解决，可时间长了还是暴露出了一些问题。客户都是基于其企业或项目的战略目标、业绩指标和规章制度，依据项目人员的岗位职责、工作性质、时间、质量、成本等因素提取P，制定的绩效考核方案。公司外包人员往往仅参照客户的指标和规章制度完成相应工作，对公司本身的规章制度及要求的额外工作执行力较差，对公司缺乏认同感、归属感、成就感和荣誉
7、感。这些问题的出现，对于公司来说是一个非常危险的信号，同时也宣告了当前绩效管理方案的失败。只有通过网络学习相关管理的知识和文献来获取解决方案,在众多文献中,一篇关于“周边绩效管理”的文献给了我很大的启发。首先，我们先介绍一下什么是周边绩效管理。周边绩效又称为关系绩效,是指与周边行为有关的绩效,周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景,能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。美国学者Mtowio和Scr提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效
8、划分为两个方面,一个方面定义为任务绩效,另一个方面定义为周边绩效。周边绩效不直接执行核心技术活动，但却为核心的技术活动提供广泛的组织、社会和心理环境支持。它并不是个人的本职工作，而是在工作要求之外的有利于组织目标实现的一系列活动。包括自发的行为、组织公民性、亲社会组织行为、献身组织精神以及对工作的非正式任务活动的自愿行为。在Mtowidlo和Scer的研究中，将周边绩效的内容分为以下五个方面：（1）为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作;(3）助人与合作;()遵守组织的规定和程序;(5）赞同、支持和维护组织目标。otwio和Scoter区分出
9、了27个周边绩效行为，以以往文献中所有提出的模型与讨论为基础，最后整理成一个简单的整合模型来表征行为的三个范畴：人际关系的公民绩效、组织公民绩效、以及工作任务责任感。由此可见,周边绩效正是我们绩效管理当前所存在问题的有力解决方案。于是，对于外包人员的绩效管理,我决定采用任务绩效与周边绩效相结合的方案,即客户绩效与公司周边绩效相结合。从而公司通过此方案,外包人员在满足客户需求的前提下,还提高了对企业的归属感，进而提高了对企业的满意度和忠诚度。公司也创造出了一个同时提高员工归属感和提高企业总体绩效的优秀文化氛围。四、 薪酬薪酬方面基于公司性质和目标，组织人员进行小组讨论,确定了以下原则及标准。公司
10、的整体薪酬体系基于以下原则设计:（）竞争力：与外部市场数据对标,体现行业竞争力;对内体现对业务发展的牵引和促进。（2)公平性:确保过程公平和结果公平。（3）激励性：确保对员工和团队的有效激励。员工的薪酬结构和支付基于3P原则设计：（1)为职位价值付薪（Position):不同的职务价值决定了员工所处的薪酬框架不同。(2）为绩效付薪(Peformce）:员工绩效通过绩效工资影响最终的薪酬回报。(3)为个人差异付薪（Person）：员工的特殊技能、能力等是薪酬的考虑因素。薪酬构成：(1）基本工资：基于员工的职务职级确定的月度工资中的相对固定部分，依据所在岗位固定发放，与绩效无关。(2）岗位工资:员
11、工在公司安排的工作岗位上做出贡献期间享受的工资回报，根据员工在岗位与否及岗位类别不同而存在差异。员工对工作岗位的贡献主要以员工是否实际在岗工作,及是否有岗位职级的变化为标准。(3）月绩效工资：月度工资中额度取决于员工在所在岗位上绩效考核结果的部分。(4)特殊补贴工资：公司在特定情况下给予特定员工人群的临时补助。五险一金：严格按照国家及地方相关标准进行缴纳。福利:为司龄满一年的员工提供每年一次的年度体检福利。五、 劳动关系由于公司当前是以“人员外包”定位为公司的核心业务,因此绝大多数人员均类似于以项目为主体的劳务派遣性质，即公司为用人单位，公司客户方为用工单位。虽然公司的合作单位均为业内知名的上
12、市公司，项目都比较稳定,但也避免不了会出现个别因特殊原因被项目组退回且没有其它项目可安排的情况，自然也就会产生劳动争议。为此，公司特设立了劳动争议调解委员会。调解委员会由劳动者代表和企业代表组成，主要负责:（1）宣传劳动保障法律、法规和政策。(2）对本企业发生的劳动争议进行调节。（3）监督和解协议、调解协议的履行。（4）聘任、解聘和管理调解员。(）参与协调履行劳动合同、集体合同，执行企业劳动规章制度等方面出现的问题。截止目前，公司所有劳动争议均通过劳动争议调解委员会进行调解,得以友好解决，未有一例申请劳动仲裁。为了维护好劳动关系，公司不定期对员工进行访谈、组织坐谈会等活动,并设立了爱心基金,用于帮助遇特殊变故或有特殊困难的员工。由于采取了这些措施,公司劳动关系非常和谐,因特殊原因离职者,走的顺心，服务公司的员工干的开心。虽然本人从事人力资源管理相关工作多年，但在人力资源管理方面还有很多不足需要不断的学习与提升。在日后的工作中,我将不断提升自我的工作能力、工作效率，切合公司实际、做好管理改革与创新，向专业化、正规化发展而努力。
