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4、先处理的问题之一。如何有效的降低企业的营运成本？先根据自己的经验逐级进行展开1 生产成本1) 设备稳定性只有稳定的设备才能保证持续生产的能力，而对设备稳定性的投入的重点应该是放在设备的预防性（TS:7.5.1.4）；这里，可能会涉及到的成本投入部分，主要是验证稳定性的试生产及关键设备的备品备件；针对试生产，在大多的时候，大家都觉得，试生产是验证产品的可靠性，而忽视了试生产对设备的稳定性的验证功能；CPK分析中，CP（精确度）的值就可以体现该设备在试生产中的稳定性（这里不讨论CA，是因为CA值的调整，可以通过调整设计参数或设备参数等方式来获得满意的结果）。这一块，我一直关注的是相关数据体现在柱状
5、图里的图形集中度。此项工作做好，剩下的就是参数的调整了，这相对会比较快速与有效；针对备品备件， 这是大多数企业经常忽视的。从应用上来说，备品备件无法直接参与生产，也就无法直接体现其价值。它的作用主要还是隐性作用。当设备由于零部件出现异常，修复是在所难免，而从生产的持续性来说，直接使用备品备件，却是一个更为合理的方法。2) 设备利用率在企业里，特别是在制造型企业里，或多或少总有一些设备是被搁置的，原因大致是用不到或者是坏了。针对“用不到”，这是成本里最大的浪费，一来，设备产生不了任何价值，二来还要花费大量的人力、物力与时间对其进行维护与保养。这种设备如果确定用不到，最好的处理方式就是变卖了。针对
6、“坏了”，如果这个可以忍受，说明现有的生产并不会因为坏了的设备产生瓶颈。那就需要重新考虑一下公司的营业规划，从而确认公司是否还需要这个坏了的设备。如果不需要，变卖了吧。不然就需要考虑尽快将其恢复，以便尽快的产出价值。针对这部分，我最大的得益来自于“像赢家一样思考”这本书，推荐大家可以去看一下。3) 员工利用率之所以提出这一点，是因为自己亲自参与过“二个人操作一台”到“一个人操作一台”再到“一个人操作二台”的完整经历，深感到，人员的合理利用，是生产成本中非常重要的一环。造成“二人操作一台”的原因有很多方面，老员工带新员工（这个持续性不强，可以忽略）、技术搭配等。我经历的是由于技术原因造成二人操作
7、一台的事情，经过一段时间的现场观察与模拟，我将原来的纯手工操作的方式，改成了半自动的操作，从而将“二人操作一台”变为“一人操作一台”；即使是一人操作一台，在整个的操作过程中，仍然存在很多时间是“机器在等人”；因为机会，我由一厂调到二厂，原有的设备也变更为最新自动设备，这时，我们有足够的时间让一个人完全操作一台设备，我们将设备摆成了一个直角，员工就在二台设备之间做转体运动操作即可。同时为了便于员工的操作便利，我们也改进了原有的辅助设备（产品取下后的摆放车），将辅助设备的高度调整到员工取下产品，一个转身即可将产品放入到摆放车里，减少了员工可能的身体弯曲的动作。从而为员工的操作争取了更多了时间也减少
8、了员工的工作强度。员工利用率的关键在于“宁可让人等机器，也不能让机器等人”2 设计成本1) 选料成本在当今产品多元化的年代，同一性能的产品很少具备垄断性，在满足某一性能的同时，辅以价格的考量来进行选材，当然会对产品的成本有一个很好的降低效果。2) 利用率设计原材料利用率（这点主要在原材制造商，而对于组装型企业较少涉及），减少边料的产生，增加拼版的紧凑性3) 试生产控制这一块，大家都已经逐步意识到试生产对于产品质量的重要性，不过成本试生产的成本控制却有很多是不惜成本的状态。如何利用好DOE，或者六西格玛中的DFSS？用适量的试生产数量，用最短的时间，全方面的确认出最佳的参数与效果。有多少人对FM
9、EA有足够的认识？在很多部门，对FMEA的认识还是停留在应付客户上，个人认为，FMEA能发挥最大功用的地方，还是在工程设计端。“以史为鉴”，FMEA是以往经验的沉淀，对于设计部门避免重复历史问题，会有很好的借鉴作用。避免了重复问题，当然也是降低成本的有效保障。3 品质成本1) 来料验证成本品质部，做为企业的一个辅助部门，本身是不会产生直接价值的，他的价值体现在来料、过程及产品交付后的重量保障中。他的成本消耗也大都产生于验证中。来料验证，主要集中在检测设备中，如相关的尺寸量测用、禁用物质检测用等设备与仪器。当必备的仪器与设备添置后，这部分就转为了固定成本，新增的成本项将会固定的用于设备与仪器的维
10、护及保养上。2) 过程验证成本这块成本的投入，也与来料验证成本的投入相似，大都是固定成本及后期的维护与保养。过程验证会涉及到过程是否持续、稳定的生产良品，所以过程检测设备与仪器的维护与保养，也就越发的重要了。4 营业成本1) 产品组合不同的产品组合，涉及到产线的切换效率的问题。对于产线来说，产品组合当然是越单一越好，这样，可以保证产线的切换最快完成，或者无需切换，直接就是连续生产；当然，上述对于众多的OEM公司来说，几乎是不可能的。为不断的跟上市场最终用户的需求，“量小，多批”正越来越成为市场营销的一个手段。如果我们无法选择单一的产品，那我们就需要考虑在某一时段内，尽量选择相似产品的订单来进行
11、生产。其中涉及的环节，包括，营业人员对于自己公司的产能及现有生产计划的了解。还有与生管的及时沟通。2) 周期成本在订单可以满足“产品组合”的要求的时候，我们还需要考虑到一个周期成本，除去在正式生产时与生管协调的这一部分，往往会被忽视或轻视的时段，就是试生产的周期。由于试生产的过程，也是一个验证的过程，针对其中的种种突发的问题，对于整体周期的影响甚至是最终是否可达成量产，都起来了非常关键的作用。这部分，考验我们的是对于以往生产经验的总结，FMEA的不断积累，将成为重中之重。每一次的失败经验，我们都必须及时把他沉淀起来，并最终为我们之后的生产起来积极的警示作用。还有一个不得不提的就是，针对很多的跨
12、国企业，特别是现在的台企，存在着一个冗长的申请、批准过程。究其原因，就是一个放权的问题。个人觉得，最好的就是将原有的跨度过长的“纵向管理模式”转变为当地的“横向管理模式”，借助当地人的团队智慧，来取代耗时的远程遥控。5 仓储成本1) 库存量成本原材“零库存”，现在正在成为越来越热门的一种降低成本的方式。而要全球都做到“零库存”，这又是不太现实的。所谓的原材“零库存”，其实就是一个“化整为零”的过程，以供应商的库存来取代自己的库存，因为分散了，所以，相对的库存压力都会是比较小的。上述是针对原材的库存。针对成品库存，要做的就是及时清理，及时消化。当“安全生产量”产生后，我们在正常的订单要求下，还会
13、适当的放量生产。这样，或多或少就会造成一部分的产品冗余。如果客户同意消化的倒也好，不同意消化的部分。最难免成为了我们自己的库存成本消耗品，即占用空间，也占用人力与物力；在不违反相关法律法规及合约的前提下，积极发展内展也是一种解决成品库存的一种方法。或者直接将成品转移客户销售。考虑到时效性，相关的成品，最好可以在最短时间内消化，以期可以卖个好价钱。2) 库存流动率这一部分，是针对过程的，针对原材，如果我们可以做到上述的转稼至供应商的“零库存”方略，那我们可以再做到按生产计划选择入库的原材及时间，以期做到最大程度的“到，即用于生产”，保持流畅的流动性。针对成品，也要做到及时出货。针对安全库存，适量
14、的保存即可。针对此项的模式，大家完全可以参考美特斯邦威的生产模式。6 管理成本1) 人力资源成本人，是企业必不可少的组成部分。同样，也是企业营运成本中最为明显的。“用人不当”，这是用力资源常见的消耗成本的一种。每个企业都有自己独特的企业文化，或好、或坏，“适合的才是最好的”。在经过几年的工作后，我有着自己一套的选人方式，看性格、动手能力、处事原则、创造能力等多方面考核，同时要真正的找到适合的人才，情境模拟，是我经常会采用的一种方法，在面试的时候，当场以一对多的方式，以我为例（反面的，就是他们提的要求，我拒不执行），看他们将以何种方式来说服我，同时观察他们的表现。这个过程很有趣：有不耐烦的，有耐
15、心而不得要领的，有一针见血的，有针锋相对的。不管如何，此时是观察一个人是否合适的最好的机会。这样经过层层选拔，自然可以找到适合的人；“培训不当”，很多企业对员工的培训往往是采用一刀切的方式，不管针对什么样类型的人员，都进行统一的培训内容。这固然看起来是一次完成，节省了成本，却为后期的重复培训，造成了无谓的成本浪费，同时还要承担员工培训过程中的员工失误。“培训他们最需要的内容，之后再补充相关理论基础”，这是个人认为最为见效的培训方式。“因材施教”应用到培训上应该就是“因岗施教”。以现在的ROHS要求为例，不是所有人都需要去了解所有禁用物质的元素及标准的。产线的员工，只需要注意分类及标识的识别即可。进料检验人员，需要完整的掌握元素的相关知识。“因岗施教”可以缩小部分的培训成本，同时也可以让受训人员最快的掌握马上可以应用的知识。“人员冗余”，人员配置是否合理？是否造成冗余？大家在注重多能工的培训过程中，往往忽视了一个细节，多能工，是否在做多工种？这点，需要结合在生产成本中所
