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1、 项目成本管理岗要一 目的 为了确保开发项目的成本控制在成本目标之内，更好控制成本，特制定本成本管理岗要。二、项目拓展阶段1.职责1.1投资发展中心1.1.1负责组织基础研究，每年制定“土地储备计划”1.1.2进行土地信息收集、筛选；1.1.3立项阶段：负责根据项目初步谈判的结果，确定项目的运作方式，并通过初步市场资料研究判断项目的定位，结合项目进行初步经济测算，形成项目“立项建议书”，报经营领导层审议。1.1.4可行性研究阶段：负责根据项目的特点制定可行性研究计划，通过项目背景调研，确定初步项目定位建议，并以其为核心组织各部门进行讨论，最终形成项目可行性研究报告。1.1.5按照集团通过的项目
2、合作条件取得项目开发权利，并负责合作条件的实施和跟踪。1.2营销中心1.2.1在立项阶段，营销中心相关负责人应进行项目实地勘察和周边市场的简易调查，根据市场情况和项目特点作出初目定位，初步项目定位至少包含以下内容：1.2.1.1项目主要客户群、项目的档次、产品组合及项目产品建议等；1.2.1.2项目所在的方位及开发周期；1.2.1.3项目中不同建筑类型的种类和各自面积份额、售价；1.3技术中心1.3.1立项阶段：按营销中心的要求，根据地块的地理位置、地形地貌、规划设计条件等特征和要求，提供地块初步设计分析；1.3.2可行性研究阶段：现场勘察后根据地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划的分析，并
3、根据项目定位建议，完成规划草案；根据规划草案完成项目工程技术分析。1.2成本管理中心1.2.1根据营销中心提供的项目定位及技术中心提供的规划设计指标作出建安成本测算。2成本控制要求2.1项目拓展阶段成本估算项目成本预控目标的确定2.1.1对集团有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理中心接投资发展中心提供的“新项目可行性规划草案指标说明”、工程技术分析等文件、及相关土地状况资料、市场研究报告后，完成“项目拓展阶段成本估算”，该成本估算，作为“可行性研究报告”的附件。2.1.2集团评审通过“可行性研究报告”后，“项目拓展阶段成本估算”自动成为项目建安成本预控目标。2.1.3为了保证项目拓展阶段成
4、本估算的及时性及准确性，投资发展中心须提供以下指标：1、用地平衡指标：总用地面积、建筑用地面积、总建筑面积（计容积率）、其它不计容积率建筑面积。2、基本指标：规划容积率、建筑密度、绿化率、总户数、车位数。3、建筑面积指标：地下室建筑面积、地上建筑面积、电楼个数、户内外装修标准、层高、层数、结构类型等。4、计容积率配套面积指标：如商业、会所、幼儿园、小学、物业用房等建筑面积、层高、层数、结构类型及户内外装修标准。5、不计容积率配套面积指标：如架空层花园、架空层车库、地面停车等建筑面积、层高、层数、结构类型及户内外装修标准。6、建筑概况：设计概念：项目体现的主题思想、主要设计风格、设计特点；主要项
5、目类型分布：多层、高层，及各种项目的楼栋数、各个楼栋大堂及电梯装修标准。 商业物业独立布置还是沿裙楼布置，商业是否考虑扶梯、中央空调等。7、园林景观设计标准及总体装修标准。三、概念设计阶段1定义：概念设计提出项目的设计原则和构思，包括总平面设计、市政条件分析、配套建设分析、交通路线组织、绿化景观组织和景观概念设计。2、职责2.1技术中心职责：2.1.1收集项目定位报告、可行性研究报告及相关项目资料，编制“概念设计任务书”；2.1.2配合选择概念设计供应商，负责设计合同相关条款的编制；2.1.3组织公司管理层及相关部门对概念设计方案进行评审；2.2成本管理中心2.2.1根据相关资料编制概念设计阶
6、段成本估算；3.1营销中心3.1.1参与概念设计方案的评审；3.成本控制要求：3.1成本管理中心在此阶段依据成本预控目标及及概念设计文件，修正此阶段“成本预控目标”。四、方案设计阶段1职责1.1技术中心1.1.1负责编写“规划方案设计任务书”“建筑方案设计任务书”；1.1.2负责设计过程中设计方案调整、设计成果的管理；1.1.3负责组织集团管理层、相关部门人员或外部专家对设计成果进行评审。1.2工程管理中心1.2.1负责了解项目当地政府开发操作流程，获取暖当地各类地方性的建筑规范；1.2.2负责提供项目地块及周边管网情况资料；1.2.3负责提供提质初勘报告并参与设计成本的评审；1.3成本管理中
7、心1.3.1负责提供规划、建筑方案设计限额指标；1.3.2负责对规划及建筑方案设计进行设计概算；1.4营销中心1.4.1负责提交“项目定位报告”；参与方案评审，同时确认实施户型方案。1.5财务管理中心1.5.1负责方案设计后项目投资收益修正。2成本控制管理要求：2.1成本管理中心依据成本预控目标、方案设计文件编制“项目建安成本修正估算”；22项目建安成本修正估算应低于成本预控目标，如设计有突破，成本中心须以书面形式汇报总裁，审批同意后方可调整。23方案设计阶段，影响成本的主要因素有：确定后的规划容积率、建筑密度、绿化率、总户数、车位数。基础形式或地下层数。结构形式、楼层、建筑高度、平面布置、户
8、型。室内及外墙装修标准。园林景观设计标准。建筑风格。配套设施，如电梯个数、高压配电设计情况、消防设计情况等；建筑空间构成。2.4成本中心负责组织集团工程管理中心、财务管理中心、营销管理中心编制各分项成本，包括：土地成本、前期工程成本、建安成本、基础配套设施成本、公共配套成本、财务费用、营销费用等所有费用。2.5成本管理中心负责把各中心提交的成本汇编成“项目初步目标成本”，报集团相关部门及领导评审。2.6评审会后十个工作日内，各部门根据会议决定，调整其负责的分项成本。成本中心收集调整结果并汇编成“项目初步目标成本”报总裁审批，并作为该项目的初步成本控制目标，由成本管理中心传达给各成本责任部门。五
9、、施工图设计阶段1.职责1.1技术中心1.1.1负责收集建筑施工图设计所需资料、编写施工图设计任务书、组织施工图内部评审。1.1.2组织向项目现场管理人员进行施工图技术交底，并对接审图部门进行施工图审查工作。1.2成本管理中心1.2.1负责提出施工图设计限额指标，并编制施工图成本预算。2.成本控制要求2.1施工图设计启动部门为技术中心,在施工图设计阶段技术中心应组织相关部门编制设计任务书及费用控制限额,作为选定设计单位重要条件。2.2为了保证设计阶段工程造价控制能真正落实到实处，并能以实现，对于重要的设计项目，我公司对设计单位应以招标的形式选定优秀的设计院。2.3为了保证设计阶段成本控制落到实
10、处,在进行施工图审核时,技术中心应把费用评审做为一项重要评审内容。2.4成本管理中心在施工图设计开始前，须提出“施工图设计限额要求及成本控制建议”。建安成本目标限额及及设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：土方及挡土墙：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙技术中心要提出多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标。桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比较，优化设计，据不财的桩基形式提出相应的限额指标值。结构工程：该部分点建安成本的比重很大，且对销售没有直接影响，这部分是成本控制重点，在满足设计规范的最低
11、要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值。建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本的比重也较大，影响材料的因素为材料的选型，对外墙砖、电梯厅装修材料、铝合金门窗、栏杆工程、防水工程等制定出合适的经济指标。安装工程：主要按制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适中档材料。景观工程：景观工程的成本波动性、弹性较大、设计质量、材料的选型是该部分控制重点。在施工图设计前，集团应根据楼盘的定位，要明确每场外面积费用指标是多少。2.5“施工图设计限额要求及成本控制建议书”作为施工图设计任务书附件，成为施工图设计阶段
12、的成本控制依据，由技术管理中心具体落实。2.6成本管理中心在施工图设计完成后编制“施工图建安成本预算”，经总裁审批后，作为评审技术中心施工图设计成本控制质量的依据。2.7“施工图建安成本预算”审批后，成本管是中心修订确定正式“项目目标成本”，并组织相关部门人员召开评审会会议进行评审。评审结果报总裁审批后执行，作为各项成本控制和责任部门考核依据。 2.8施工图阶段项目目标成本建立2.8.1目标成本启动的部门为成本管理中心，目标成本启动前提条件为已提供楼宇施工图纸并完成“施工图建安成本预算”。2.8.2由成本管理中心组织技术中心、营销中心、招标采购中心、项目部、财务管理中心及相关领导对项目目标成本
13、进行评审。2.8.3目标成本是建立在测算的基础之上，对未出施工图纸部分工程的目标成本（如场外基础设施工程、精装修工程），成本中心须根据原历史数据库及该项目的定位进行估算。2.8.4目标成本及分解详见下表：2.8.5目标成本报告格式详见附后*项目目标成本报告。2.8.6在实施过程中目标成本发生改变，成本管理中心应及时调整目标成本，并以书面形式汇报总裁。2.8.7经总裁会审批通过后的项目目标成本，成本管理中心总监立即组织相关部门完成该项目合约规划编制。2.9编制合约规划2.9.1合约规划牵头部门为成本管理中心，参与部门有工程管理中心、项目部、技术中心、招标采购中心。2.9.2成本管理中心的主要职责
14、，是针对整个项目的目标成本以合约规划进行费用分解。工程管理中心/项目部主要职责是，根据工程的实施情况进行所需分包项目及承包范围划分，招标采购中心根据合约规划标段及范围进行招标。2.9.3合约规划的标段及预估金额要合理，如已有施工图纸则合约金额按施工图预算计算，如无施工图纸则参考历史经验数据计取。2.9.4合约规划样表详见附后样表*项目合约规划报告。六、招标、合同订立阶段6.1合同订立前提须根据公司相关规定进行招标确定中标人，合同名称及标段范围参考*项目合约规划报告。6.2招投标管理：按项目工程进度计划组织相关部门进行招标工作，详细操作流程见地产集团的招标管理制度。6.3招标阶段最重要的环节阶段
15、是投标单位引进，投标单位引进数量及质量决定本次招标成功于否，如引进投标单位少则达不到互相竞争、则优录用的效果，合约规划的目标成本也难于实现。故招标中心应加大招标公告发布范围，如投标单位少于招标管理制度约定数量（建议每次开标不少于5家投标单位），应拒绝开标（除特殊项目除外）。6.4在招标阶段招标中心应严格按招标制度组织资格预审会议。6.5招标工程上限控制价原则上不应高于合约规划金额。6.6在招标阶段，应重点审核招标的范围，避免发生招标漏项情况。6.7合同谈判、签订：合同谈判、签订、审批及会签按公司规定办理；认真审核各施工承包合同条款，消除对公司可能不利的条款；预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范对策，减少向公司索赔的发生；工程管理中心建立合同台帐并进行跟踪管理，详细操作流程见合同管理制度。七、施工过程动态成本管理7.1工程开工前控制包括：图纸会审，施工组织设计（施工方案）审批。7.2图纸会审：认真细致审阅设
