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1、目標管理課程講義時間: 2003-8-22PM18：30 編寫:肖博智一. 課程說明:講授內容訓練目的1、用目標指引行動。（為什麼要設目標？）2、目標是什麼？3、目標與激勵。4、目標管理。二.講義:用目標指引行動（為什麼要設目標？）案例：不要讓你的部屬亂跑！名稱：找紅旗方式一方式二老師在山上隱蔽的地方插了一面紅旗，老師對學生講：“誰先找到誰就擁有它！”老師在對面的山頭的山頂上插了一面紅旗，老師對學生講：“你們分成三組，哪一組先到達，哪一組就擁有它！”學生：興高采烈地去尋找，越找越累，失去了興致。學生：選了一個隊長，各選了一條自認為的捷徑。結果：沒有找到，沒有興趣，抱怨有人偷懶。（亂找）結果：他
2、們先後達到了山頂，發現各隊都得到了一面紅旗，大家都很高興。（有規劃、有計劃）問題：為什麼第一種方式沒找到紅旗，第二種都找到了紅旗。第一種：不知道紅旗在哪里？漫無目的； 第二種：只要努力就能達到目標。1）第一組相互抱怨：身體累心 累（焦慮）沒有明確目標（動機）失去了行動的意義。2）第二都很高興， 身體累 心 不累（高興）目標明確，大家可以同心協力（相互約束） 說明：1）不要讓你的部屬亂跑的最佳方法：設定工作目標，用目標來指導部屬的行動。 2）只有把握住目標，管理活動是有效的、高效的。 公司宣導：一個人失去了金錢，他失去甚少，失去了健康，他已失去較多，而他失去了目標，他就失去了一切。 反 省：作為
3、管理者，有沒有建立團隊目標來指引所在成員努力的正確方向？我们一定要给团队、给部属建立阶段性的工作目标！1、 目標是什麼？你所希望並願意付出努力去實現的確切而實在的成果。1） 目標是一種成果：五大要素：明確的（一種行為結果，成果）可衡量的時間要素成本和資源的要素（在-前提下）可實現的（現實的）行動導向2） 對目標認識 我們要努力提升產量。 我們要把產量提升到560萬。 我們要在8月份把產量提升到560萬。 在人力與設備不增加的前提下，（產品結構不變）我們要在8月份把產量提升到560萬（ZX良品）注意： 目標不是只有一個數位，它包含了四個相關的要素：（缺一不可） 一定要是一種成果（行為的結果） 明
4、確可衡量的 時間的限制 資源的限制 目標必須以書面形式表述。 （思考） （課堂中提問回答，做實習。例：請三個同事分別說出三個目標（關於培訓方面的），發三張紙書寫，大家一起評分。評分要求：行為的結果（3分）、可衡量（3分）、時間限制（2分）、資源（2分）。 目標與使命的區別。 華國公司兩年內要成為行業內效率最高的。 使命 華國公司兩年內效率要提升到150PCS/人天（產品結構不變）。目標 關係：a.使命是戰略性、意圖性總的陳述，它不會明確的包含目標的四個要素b.往往使命決定了目標和子目標。使命我（今年）要賺（很多很多的）錢。 我們組今年一定要把品質搞好。 簡單說明：a. 使命的描述（目的和方向）
5、應該觸及組織的每一個方面，指出發展方向（總計畫）。b. 使命 目標 目標總方向 沒有總方向組織使命 無組織使命組員使命 不團結不忠誠繁忙 繁忙成效？ 成效小結：沒有使命，只有目標的組織體現的只是繁忙的工作。（圖1、圖2）目标1目标4原点使命方向目标目标原点目标2目标3 圖1 圖2 華國公司的使命： 華國公司經營理理念：一、 以人為本，真誠相待。二、 永續經營，共生共榮，強化公司體制，致力員工照顧。三、 以事業貢獻社會。四、 邁入先進企業行列，走向世界。 一廠的使命： “快樂的工廠” 建立有效的資源平臺。（組織形式、文化、培訓和學習等） 不斷的改善方法。 （標準化、程式化；無盲點工程） 相互約束
6、，共同前進。（評核、績效；溝通渠道）3） 目標的分解：案例（遊戲）：一把筷子折斷，與一根一根折斷。實例：（部分）一廠不良率12.6%制三课4%制一课3%伤痕和人为疏失27000PCS单一部番返洗5%，达成95%25前学会改善后的洗净工艺。（考试）执行错误低减组立课2%制二课3.5%CX寸法批量不良1000PCS 子目標是用來實現具體目標的分目標或執行策略。 子目標的完成必須充分支撐主目標。 子目標和目標之間有緊密的聯繫。（邏輯關係） 子目標的分解實質上是由團隊目標到個人工作目標的過程。 假如你是管理者： 上司給你任務，目標。開始：你咆嘯著要求部屬，大家很累，沒有成效，你很困擾，團隊沒有士氣。
7、後來：目標分解（激勵）大家賣力（結果很好）洗净作业标准执行条件改善和教育某区域负责人25日前作业员都接授并执行洗净作业者4） 設定目標的方法（過程） 目標是什麼？是希望並願意付出努力去實現的確切實在的成果。 希望：大家的認同點一致。 願意付出努力：艱辛的勞動（付出）。 誰？即執行者、擔當責任人。對實現目標負有責任的每一個人都必須有付出努力。 為什麼每一個人都有付出努力的動機（動力）？ 參與目標設定過程是最恰當的辦法。 目標最終要成為執行者的目標。討論和交流，（折衷）討論：誰做，做什麼，何時做，為什麼做，怎麼做，有多少合乎期望的目標-折衷：溝通的目的是為了達成一致，兩者的觀點一樣，站到對方立場思
8、考（換位）；強制性的說服，達不到認同的結果。 交流：闡明“使命、願景、願望、需要接受力、分派職責、溝通。 目標設定的形式：1、 由下而上地設定；2、 由上而下地設定。例：新員工王五到NCG上班，領班必須和他設定他的產量提升目標。（依慣例，新員工到NCG一般7天就能產出2500PCS） 討論：採用由上至下好，還是由下至上好？方式目標與期望值比目標認同性時效性由上而下更為接近認同性不足效率高由下而上可能會有差距（預設立場）會努力捍衛自己的目標效率低混合型（解決：先定基調）表揚、責任感、榮譽感對於不負責的，-作成實施簡案給他5） 目標設定的優劣：討論：看誰能跳過橫線。案例來源：日本學者，松井賚夫實驗
9、，初（一）三個班的學生摸高實驗，每班50名學生。條件1班2班3班第一堂體育課：發給每人1支粉筆，盡自己最大努力往高處跳，看自己能跳多高？並劃線。三班成績相差無幾第二堂體育課：鼓勵所有人：你們都還沒有跳出最好的成績，現在大家再努力跳，看誰跳得最高？在每個人原高度超30%處劃了一條線。在每人原高度50%處劃了一條線。不劃任何指示線結果：討論：說明1班，推測2班、3班以原高30%為目標考量。26人超了30%的指示線11人超了30%的指示線8人超了30%的指示線。 分組討論案例：看誰能跳過橫線及提示的原理。 不設定目標比設目標的個人績效要低。 設定目標要充分考慮現有實際狀況和能力，並合理設定目標值。
10、目標設定的優劣，與管理績效成正比；管理者要充分考慮目標值的可實施性。6） 目標的開發和種類。（瞭解）1） 目標的識別和開發： 使命決定目標。（公司方針、政策） 上級的指示。 職責識別。（角色的識別）工廠目標的管理物件：（林海波）第 1 頁，共 7 頁 提高生產性 品質向上 降低庫存 完善生產體制 物流革新 生產革新 技術革命 削減經費 人才育成 職場活性化 5S、安全 標準視覺化-2） 目標的種類： 基本目標：持續地、不斷地進步所必須的。（必須要實現）解決問題的目標：提出一個更為合適或合乎要求的境況。（應該實現）創新目標：使得某些事情變得更好。（非常值得做）2、 目標與激勵：1） 學會利用激勵
11、的手段。 （鼓勵）2） 行為動機。 （要求）馬婁斯的需求理論：（圖3、圖4）成 就自我实现认可地位价值高权 力情感（爱）知 识安 全钱、物、安全生 存低 圖3 圖4 學會表揚：大家表揚我一下，掌聲最響的等一下不要答問題。 適當的負激勵：不要動不動就批評、警告。原則：正激勵/負激勵=80/203、 目標管理（PDCA）制定目標的過程就已考慮了實施計畫；實施計畫應該細化到一定程度；實施計畫應盡可能全面準確（找專家）。制定實施計畫（Plan） 執行力的提升是中國的管理者需要考慮的問題；“執行力”是體制的問題，不是管制的問題，也不是觀念的問題；全面執行（Do） 拋了目標不管的主管是不合格的主管； 修正
12、實施計畫與目標方向的偏差： 資源的角度 方法角度 努力度督導監控執行狀況和修正實施計畫（Check） 知識管理是基於對經驗和零碎知識的整理；經驗（可記錄的知識）（編碼知識） 下一次迴圈的開始。 華國的毛病在勝利中忘乎所以。總結識別新問題（Action）PDCA現狀把握說明教導進度標準化（成功部分）原因分析任務分派成果（目標階段化）糾正措施（不足點）目標確定徹定執行問題遺留問題（下一步解決）方案擬定排除障礙經驗推廣獎懲（激勵） 管理迴圈：圖5PDCAPACDPADC 圖5 管理：就是管事理人；就是到生產過程中去執行和決策；就是朝著目標，去整合資源，改善方法，促進努力度；是與團隊一起協調步伐，踏踏實實向前進！完二. 考核要求:無。三. 參考資料: 目標與目標設定
