员工激励机制的案例

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1、员工激励机制的案例员工激励机制的案例员工激励机制的案例林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为 44亿美元，拥有 2400 名员 工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司 90%的销售额来自于生产弧焊 设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司 工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考 虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的 奖金制度。在过去的 56年中，平均奖金额是基本工资的 95.5%，该公司中相当一 部分员工的年收人超过 10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为 44000

2、美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000 美元的平均水平，在不景气的年头 里，如1982 年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为 27000美元，这虽然 相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958 年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过 一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条 时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持 每周30 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部 件，那么除非这个部件修改至符合

3、标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资 中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛 围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该 公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们 的两倍。自30 年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该 公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被 财富杂志评为全美十佳管理企业。企业员工激励机制的理论分析企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力 最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。然而摆在我们面前的现

4、实是:我 国的民营企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能 力越来越弱，可持续性发展面临挑战。其员工流动性大，原因是多方面的，但核心 问题还是激励机制建设的滞后。因此当企业发展扩大时，需要对其激励机制进行合 理的设计和调整。本文利用激励的基本原理，重点分析了我国民营企业讯达公司激励机制建 设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤， 并探索了一套较为系统和贴近讯达特点的激励机制内容和对策，以期对其建立激励 机制、改善人力资源管理工作以及提升企业绩效有所帮助，对中国其他中小型企业 的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。1激励及激励机制的基本理论分

5、析1.1 激励的基本理论分析激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激 励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自二十世纪初以来，管理学家、心理学 家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对 这些理论可以从不同的角度归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励 侧面的不同及其与行为关系的不同，将上述理论分为内容型激励理论、过程型激励 理论和行为改造型激励理论。下面总结归纳一下主要激励理论的观点。1.1.1 容型激励理论内容型激励理论解决的是用什么来激励员工的问题。也就是说，员工的需 求层次如何发展、管理者应从哪里入手才能起到对员工激励作用的

6、问题的。内容型 激励理论的代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及阿德弗等。(1) 马斯洛需要层次理论马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的五个层次，即生理的需要、 安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要 就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次 的需要发展。不同人的需要是不一样的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇 一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激 励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需 要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而

7、应根据激 励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。(2) 阿德弗的ERG理论克莱顿阿德弗提出的ERG理论认为，一是人的核心需要是生存需要(E),是维持人的生命生存的需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要;关联需要 (R)，是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛的社交需要 和自尊需要的外在因素(指对于名誉、地位、认可、重视和赞赏等方面的需要);成 长需要(G),是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己 能力的需要，相当于马斯洛的自尊需要的内在因素(指对于自尊、成就、自主、独 立等方面的需要)和自我实现需要;二是多种需要作为激励因素可以同

8、时存在，并同 时起作用;三是较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。但人的需求中同 时包含了“挫折一倒退”维度，即如果高层次需要不能得到满足，那么低层次需要 的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次需要倒退到低层次需要。(3) 麦克利兰的需求层次论麦克利兰提出的需求层次理论将人的社会性需要归纳为三个层次:成就需 要、权力需要、亲和需要。高成就需要的人能够为解决问题承担责任;希望及时获 得对自己绩效的反馈便于判断是否需要改进;具有适度的冒险性，中等难度的任务 对他们具有挑战性。(4) 激励一保健理论赫茨伯格的双因素理论认为企业员工不满意与满意由两类不同性质的因素 影响，提出“激励一保健”理论。

9、激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同 的作用，消除了工作中的不满意因素不一定会让工作令人满意。缺少了保健因素， 员工就会感到不满意;激励因素能够使员工感到满意，能够对员工产生强大而持久 的激励作用。在激励工作中，要调动员工的工作积极性和工作热情、激发其潜能， 既要注意保健因素，努力使员工不产生不满情绪，更要注意发挥激励因素的激励作 用并要尽可能地促使保健因素转化为激励因素。(5) X 理论和 Y 理论道格拉斯.麦戈雷格提出了两种截然相反的观点，认为人的本性是消极的 X 理论以及人的本性是积极的 Y 理论。麦格雷格得出结论，一个管理者关于人性的 观点是建立在一系列特定的假设基础上的，他倾向

10、于根据这些假设塑造自己对下属 的行为。麦格雷格本人认为，Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的 方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系综合以上理论，我们知道不同人的需要是不一样的，具体的需要层次结构 也是多样的，会随着所处的社会环境、文化背景、教育背景、知识结构、家庭背 景、人生阶段的不同(或变化)而变化的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇 一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激 励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需 要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而

11、应根据激 励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。1.1.2 过程型激励理论过程型激励理论则着重回答的是怎样把人的动机激活，并如何使被激活的 动机能够不断地持续下去。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论、目标理 论和综合激励理论。（1）期望理论弗罗姆的期望理论认为，人的期望是激励人达成目标的动力。人能够从事 某项工作并达成目标，是因为这些工作会帮助达成自己的目标，满足自己某方面的 需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他 认为达成该结果的期望概率，也就是说如果一个人认为尝试或努力能够带来成功， 那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努

12、力;如果良好的绩效带来组织奖励 的可能性越大，则员工愿意付出的努力就越多;如果某种奖励对于某一个体具有很 高的价值，且这个个体也非常想得到这种奖励，那么，个体努力程度就会越大，如 果奖励并不是个体所想要的，则他将不大可能尽力而为。在对员工进行激励时，应 考虑三个主要因素:即价值（即员工对于奖励价值的评估）、绩效获奖估计（即高工作 绩效受奖的可能性）和期望（员工认为自己不断努力就能获得良好的工作绩效的信 心），从而有针对性进行激励工作充分发挥员工的各种积极性。（2）公平理论亚当斯的公平理论认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，

13、他要进行种种比 较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种 比较为横向比较，即全体在将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织 内其他人作比较，只有相等时，他才认为公平。另一种比较是个体把自己目前投入 的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进 行比较，只有相等时他才认为公平。（3）目标设置理论爱德温洛克的目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励 的主要源泉。目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大努力，明确的目标能提 高绩效，一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效，目标的具体性 本身就是一种内部激励因素;

14、有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。1.1.3 行为改造型激励理论（1）强化理论斯金纳的强化理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可 以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果，如果一个人因 为他的某种行为而受到了奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为;如果没有人 认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生，当人们因为某种行为而的招致负 面后果（负强化或惩罚）时，他们通常会立刻停止这种行为。管理中要注意对符合组 织目标的行为进行正强化并对那些不符合的行为进行负强化，以正确引导员工的行 为。2）挫折理论美国心理学家道蓝德等提出的挫折理论认为，人的行为在动机支配下导

15、向一定目标，当行为受阻、目标未达、动机不能实现时，便产生心理挫折。一般而 言，一个人在挫折面前会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为，以适应行为受 挫后的新情况，重新获得和谐和均衡。（3）归因理论美国心理学家海德提出的归因理论认为，一个人的行为必有原因，或决定 于外部环境，或决定于主观条件。前者称为外部原因，又可称为情境归隐，后者称 为内部原因，又可称为个人倾向归因。并提出了归因的“共变原则”:如果在许多 情况下，一个原因总是与一个结果相联系，而且没有这个原因是该结果不发生，则 可将该结果归因于这个原因。1.1.4 综合激励理论综合激励理论主要是波特一劳勒激励过程理论，它是在弗鲁姆的期望理论

16、的基础上提出来的，爱德华劳勒和莱曼波特在1968年提出了综合激励模型的 激励理论。该理论认为:“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;工作的实际 绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;奖励要以绩效 为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质 的奖励;奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如 果他认为公平，感到满意，导致进一步的努力。要形成激励/努力一绩效一奖励一 满足，并从满足回馈努力这样的循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目 标导向行为的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综 合性因素。它综合考察了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量以及 它们之间的关系，明确指出激励、绩效和满意都是独立的变量。满足取决于绩效， 甚至绩效取决于满足。上述这些理论从不同的角度、不同的侧面出发研