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1、现场合理化改善技巧一、管理与改善观念1二、现场管理的核心位置2三、现场管理合理化改善3四、现场合理化改善的目标3五、现场合理化改善的原则4六、现场改善的意识5七、现场合理化改善的实务工作6八、现场合理化改善的基本技术721九、现场合理化改善的基本技巧11十、WORKSHOP、管理与改善观念管理：维持质量水平改善：使质量水平向上提升没有改善管理情况：（一）做重复改善工作（二）技术无法累积（三）水平无法提升:、现场是管理的核心位置一现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置一现场管理人员必须承担达成QCD勺责任一经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这些失败的问题所应提供的协助及应负的责任。问题
2、：1 .你的工作场所在那里？2 .你如何了解现场的实情？三、现场合理化改善之屋信息设备产品 及材料物流 管理利润管理/ 恳全管理成本 管理工人 的作业四、现场合理化改善的目标改善的目标良好迅速低廉轻 松时间的缩短成本的抑减职业病的防止 灾害、伤害事故之预防五、现场合理化改善的原则1 .现状必定有值得改善的地方。2 .常常为无法做找理由，不如以如何做而想方法。3 .经常的提出为什么？为什么？为什么？的问题意识。4 .只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5 .切勿有小小的改善有什么用？的观念。6 .本身的工作，自己才是真正的专家。7 .小小的巧思，可能就是改善的开始。8 .反复的思索有没有更好的方
3、法？。9 .不要想一步登天，要一步步地改善。六、现场改善的意识1 .利润意识(A)售价=成本+利润(B)利润=售价-成本(C)成本=售价-利润成本=(材料+人工+设备+管理)成本2 .消除浪费(1)消除无效(没有附加价值)的动作而不是增加作业者的工作份量(2)消除七种浪费：等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多(过早)3.提高效率(1)真效率与假效率(2)个别效率与全体效率(3)稼动率与可动率七、现场合理化改善的实务工作（一）专题研究，项目研究（二）提案改善（三）小组活动（四）设备修改或更新（五）制程改善，动作改善，工作简化（六）制度改善（七）技术创新，产品创新或价值革新工作改善三层次
4、：（一）专业层次：着重产品特性改良（二）统计层次：重整群体可信度提升（三）人性层次：人的尊重推展到事与物质量结合八、现场合理化改善的基本技术1 .最好的改善技术就是排除(1)为什么这样做？(2)有没有更好的方法？(目的与手段)(3)能否排除？2 .逆向思考，试试看(1)倒转的构想(汽车、电视选台器)(2)将卡车装卸货地点降低如何(3)反向螺钉的效用(4)今天上班的人数3 .现场改善是合合、分分交互运用的艺术(1)有时将不同机能整合在一起而达到改善目的。例：铅笔与橡皮擦，老花眼用的远近两用的眼镜、拍立得相机等。(2)有时却将完整的机能分开而达到改善目的。例：寺庙的大锤，家庭用双桶瓦斯之应用。4
5、.顺序的改变很可能就获得改善成果(1)咖啡的喝法(2)齿轮箱、换油作业(群组技术之发展)(3)流量计检查制程的改变5 .5S是基本的现场改善技术(1)单是整齐是不够的(2) 整理、整顿是不可分的(3)与质量有直接关系的清扫(4) 清洁就是维持整理、整顿、清扫的成果(5)维系有效的5S必须依赖纪律6 .5W2H是改善的第一步棋(1) What与Why是将目的与必要性予以明确化(2) Where是场所(3) When是时间、交期(4) Who是承办人、作业员(5) How是方法、手段(6) Howmany/much是指程度，以量化来表示5W2H问题效果WhatWhy什么事（目的）（必要性）为什么这
6、样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法作业的排除作业的简化Where哪里（场所）为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时（顺序）为什么这个时候做什么时候做/合理，什么时间做不合理Who谁来做（作业员）为什么由他来做改变人员会如何How如何做（手段）为什么这样做有更好的方法吗？作业的简化Howmany/much程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱7 .应用动作研究分析来发现最佳方法（1）目视动作分析：系以观测方式而寻求动作之改善。例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则C（2）动素分析：将工作中的动素逐项分析，以谋求工作改善。（3）影片分析：利用摄影机对各操作动作拍
7、摄成影片，然后放映影片进行分析改善。8 .提案改善必备之备忘录(1)脱离慢性化惰性停、听、看注视五分钟(物件4M)(4)看看有没有什么可以节省的地方(5)记住5W2H口号What-目的是什么WHF为什么这样做Where在那里做最恰当When-何时做最合宜Who-谁来做最胜任How-什么方法最好Howmany/much一做到什么程度(可量化)(6)我由任何浪费，就记入备忘录九、现场合理化改善技巧(一)目视管理1 .让问题曝光设计能停止的生产线2 .直接接触到现场的事实3 .目视管理的5M(1)作业人员作业人员的士气如何？如何知道作业人员的技能？(2)机器如何知道机器是否正在制造良好质量的产品?机
8、器为什么停止运转？机器是否定期保养？(3)材料如何避免取料错误？如何知道供料短缺？(4)方法如何知道作业人员的工作方法是否正确？(5)量测生产进度达成状况质量目标达成状况生产目标达成状况4 .目视管理的5s整理、整顿、清扫、清洁、素养5 .公布标准(1)作业标准(2)处理异常的步骤(3) QCD勺信息及图表(4)工时信息及图表(5)机器故障信息及图表6 .设定目标及图表最高管理阶层设定公司的长中短期目标，并且要以目视管理落实到每一位基层员工都认知到相关性。(二)如何避免浪费1 .发现浪费(1)过剩生产浪费(2)等待时间浪费(3)运输浪费(4)加工浪费(5)存货浪费(6)动作浪费(7)产品缺陷浪
9、费2 .消除浪费：简化、结合和消除a.简化案例：颜色标识能够预防错误b.结合案例：多台机器操作c.消除案例：模具高度标准化(三)现场库存与交期改善的技巧1. 一人作业可排除堆积的浪费2. MRP可解决现场库存及交期的困扰3. 减少库存要重估三种法宝(1)经济订购量(2)安全库存量(3)最适当订购点(四)储运、布置改善技巧1 .制程间的合理化需要位置管理2 .利用活性分析做物料搬运总检查(1)生产工厂是搬运的连续(2)搬运的改善始于堆放方式(3)活性分析可消除堆放的浪费活性分析表堆放状态动作分析活性指数散置地上移动为止需收集一处一拿正一抬高一移走四项作业0收集在地上拿正一抬高一移走三项作业1拿正
10、需要抬高一移走二项作业2抬高还要移走的作业3移走物品移动的状态4各制程之指数合计项次平均活性指数意义1未满0.5表示工厂零件，材料散置地上的情形普遍，用人手处理的情形很多。应多利用垫板、台车等搬运工具。20.5以上未满1.3散置地上情形已减少，但只不过是集合在地上之一处而已，仍要彻底利用手推车、台车的运用方式31.3以上未满2.3散置情形已经少见，因此需积极考虑输送带类的移动方式。42.3以上在此W形下，几乎已利用推车、台车，而散置情形已大幅改善，可进步利用输送带、吊车、堆高机等，以节省搬运工时。平均活性指数=制程数（五）改进工序以增进生产力案例：（改善前）缺点：操作人员缺乏协作，存货累积、废
11、品不易暴露（改善后）(六)机器零故障改善技巧1.机器故障的5个主要原因(1)机器基本保养的错误处理，如环境、加油、紧固螺丝等(2)弄错操作状态的处理，如温度、振动、压力、速度、转矩等(3)缺乏技术如操作员的操作失误，保养员的疏失(4)磨损，如轴承、齿轮、固定物等(5)设计的缺失，如原料、直径等注：总体来说，这些因素联合导致机器的故障2 .用5个为什么排除故障，防止再发故障：NC机器的多功能数控器原因一电路板的错误印制原因一缺少冷却原因一缺少空气原因一缺少压力原因-过滤器脏污解决方法：每月清洁过滤器3 .预防措施汽车问题生病损坏问题原因身体不强健缺少保养缺乏保养/缺乏机器知识专业的帮助医生机械师
12、保养员预防措施适当的休息和锻炼正常驾驶操作标准尽早发现问题体重检查机油检查、手洗噪音、热量、振动等4 .实施全面生产保养（TPM透过操作员参与生产保养活动，保持机器的正常运转状态，并及早发现非正常状态，在保养员的协作下，采取相应措施，使机器快速恢复正常状态。（七）增强生产反应能力的改善技巧1 .自动化概念的应用案例：自动化在剪切生产中的应用(1)可以安装一个开关来检查是否需要补充原料。当原料快用完的时候，控制灯点自动亮起，且声音响起，这样就可使操作员准备下一卷原料。(2)在机器上安装一个计数器来计数，当需要的总数完成后，就可给操作人员发生信号。(3)安装定时开关按可检测机器的一些问题，当定时开
13、关的工作超过预定时间，机器就会自动停止，且指示灯及蜂鸣器均会亮起及响起。2 .防错装置案例1:固定物的使用当防错装置案例2:限制开发使用当防错装置3 .视觉控制案例：视觉控制应用于材料储存及搬运4 .报警灯5 .产品控制板时间计.戈U实际指示8:00-9:00AM60*60*50*50*没有材料9:00-10:006012060=110|10:10-11:00501705016011:00-12:00PM60230602201:00-2:006029055275解决问题2:00-3:006035070|3453:10-4:005040048393机器故障4:00-5:006046067460注：O指示由低产生*:每时期之生产量*:总生产量十、WORKSHOP请每一条生产线规划一个两天期的改善目标和手段
