劣质成本分析

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1、第五章劣质成本分析质量问题实际上是一个经济问题，质量经济性可从利益和成本两个方面考 虑。在利益方面：对顾客而言，必须考虑减少费用、改进适用性、提高满意度和 忠诚度；对企业而言，必须考虑提高利润和市场占有率。在成本方面：对顾客而 言，必须考虑安全性、购置费、运行费、保养费、停机损失和修理费以及可能的 处置费用；对企业而言，必须考虑由识别顾客需要和设计中的缺陷，包括不满意 的产品返工、返修、更换、重新加工、生产损失、担保和现场修理等发生的费用， 以及承担产品责任和索赔风险等等。这些都是围绕经济性。 5.1 6 SIGMA质量的经济性特征从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：

2、一是 增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进 雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现;二是降低经营所需资源的成本。 缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来损失，并使其在市 场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如企业形象和信誉 不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可 以降低经营所需资源成本。ISO/TR10014质量经济性指南给出了改进经济效益的结构，从中可以看 出，质量经济性管理的两个基本要素：提高顾客满意度和降低资源成本。而这恰 恰是6SIMGA管理的基本原则和核心特征。5.1.1 6 SI

3、GMA质量的含义6 SIGMA质量的理解有两方面的含义：首先，质量特性必须满足顾客的需求；其次，避免缺陷。质量特性满足顾客的需求，必须正确定义质量，用量化的语言来描述产品（硬 件、软件、流程性材料和服务）质量特性（包括固有特性和赋予特性），充分考 虑利益和成本两个方面。在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm （百万分之3.4）。图5.1.1 6 SIGMA质量示意图5.1.2 6 SIGMA质量的意义下表给出的是对4SIGMA与6 SIGMA水平的对比，可以看出从4。质量提高到6 SIGMA质量的意义（数据源于美国）。表5.1.1 6 SIGMA质

4、量的意义6。水平（3.4ppm）4。水平（6210ppm）每小时2万件邮件送错每小时有7件邮件送错每天15分钟供水不安全每7个月有1次供水不安全每周5000个不正确的手术每 周1.7个不正确的手术每月7小时停电每34年有1小时停电每年20万次错误处方每 年68次错误处方但是，对6。（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，可能会产生偏差，确有一些企业和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产 品的行业，适合于管理有相当基础的企业。但是，实际并不然，不妨我们换一个 角度，从经济性角度，用财务语言，可以表明推行6 SIGMA管理的重要性（见表 5.1.2）。表5.1.2 6

5、SIGMA经济性4。水平5。水平6。水平质量成本占销售额的15%25% 质量成本占销售额的5%15% 质量成本占销售额的1%每个企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质量 成本占销售额的比率，6 SIGMA管理就是一个务实、有效的途径。因此，6SIMGA 质量从经济意义上讲，对每一个欲改进其业绩的企业都适用。5.1.3 6 SIGMA核心特征目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个 定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济 利益。6 SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改 进有缺陷的过程，原先

6、质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分 原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增 加。因此，6 SIGMA管理的核心特征是：高顾客满意度和低资源成本。图5.1.2 6 SIGMA质量的核心特征1.提高顾客满意度在任何时候，顾客满意的情况对企业而言都是极为重要的，它在很大程度上 决定着企业的市场份额，因此也可以说决定着企业的生存和发展。企业要取悦于 它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对企业有益。 但大部分企业毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价 值，因此这个问题困扰了许多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集

7、中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意 所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。 6 SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的 质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。新的关注的焦点图5.1.3关注焦点2.降低资源成本降低资源成本是6 SIGMA管理的另一原则。6 SIGMA中蕴含了这样的思想， 所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6 SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产 品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6 SIGMA来降低风险意味着

8、所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以 及其他的关键因素。这样，客观上降低了企业为纠正缺陷和防范风险而所需的成 本。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本。通过6 SIGMA努力，顾客和企业可以同时获得满意，对顾客而言，是以最 可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周 期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，“质量”这一词汇才对企业真正有 了意义。图5.1.46 SIGMA质量与财务结果(弓|用 Juaran InstituteSix Sigma Leadership) 5.2劣质成本从质量成本的角度来看6 SIGMA。图5.2.1显示了传统质量改进的

9、成本观念。 在质量改进时，我们要找出损失成本（内部+外部）与预防成本之和的总质量成 本，要趋于质量成本最低，才是适宜的质量水平。图5.2.1质量改进的传统观点而从6 SIGMA观点，认为质量差错率越小越好，质量水平也越好。其预防成本曲线会下移，如图5.2.2所示，随着质量水平的提高，由4。一6。水平，损 失成本在下降，预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)。造成总质量成本降低的 最好方法是降低劣质成本(COPQ，Cost of poor Quality)o图5.2.2 6 SIGMA质量新观念5.2.1劣质成本（COPQ）我们6 SIGMA项目的焦点是在实现顾客满意目标的同时，取得最佳的财务 贡献

10、，使劣质成本降到最低限度。在实际管理中，诸多的质量成本项目中，只有 显而易见的项目才被考虑。恰冰山浮出水面的只是其中一角而已。如浪费、报费、 返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等。其总额约 占总成本的5%10%，占销售额4%5%。而冰山下面的则是其中的大部份，约 占营运成本的15%20%，包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对 现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流 动过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）等等。而这些成本大多并未直接计入损益 表或资产负债表。这些真正“隐藏”的成本在图5.2.3中系水平面以下部份，称 之为劣质成本（C

11、OPQ）。泰坦尼克号的管理图5.2.3 劣质成本示意图随着对劣质成本的认识的不断提高，人们逐渐发现:质量相关的成本达较财务报表所透露的数字高（约占销售额的20%到 40%）。质量成本不仅发生在实现过程，同样发生在支持过程；不仅产品制造或 服务提供部门有，其他辅助部门也有。 这些成本大多是可以避免的，但在一般企业里却没有人负责消灭它们。 因此，水下的冰山会碰坏大轮船，企业质量管理不能成为泰坦尼克号的 管理。劣质成本组成：预防成本（不增值部份） 劣质成本彳 鉴定成本（纠正措施等）J故障（损失成本）（内部故障+外部故障）6 SIGMA项目团队应把劣质成本当作解决问题和分析目标而介入。若方法 得当，不

12、仅可以降低成本，也可以找到问题的原因所在，即消除或降低成本的背 后因素。团队应该找出真正问题的原因才能对症下药，或至少必须营造一种环境， 让员工愿意认真提出问题。例如，假定原料浪费比率偏高的原因是操作员工训练 不足、生产设备老化，或检验设备不良，那么意味“责备”工人或班组长是没有 用的。总之，劣质成本的观念将有助于我们挑选或者界定6 SIGMA项目。因为理 想的改进项目必须是：在成本节省方面有潜力目标十分重要 顾客最关心的问题 牵涉到关键过程输出变量（KPOV）的有关问题等等如果项目团队能够根据劣质成本项目，依其金额的大小，可以制作排列图， 然后制订改进的优先顺序，这是十分有效的，当然要花费很

13、大的功夫。团队在初 期时不妨选定其中一个目标项目，例如现场的返工等，然后针对此项目收集资料， 估算劣质成本的实际金额大小。5.2.2劣质成本构成1. 预防成本为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不增值，或者效果不理想， 则可计入劣质成本。常见的预防成本科目有：-质量策划费用，有关部门或人员用于策划所需时间的费用支出：例如规 划质量体系的具体细节所需的时间；根据产品设计和顾客对质量的要求， 编制用于材料、工序和产品质量控制的方法、程序、指导书等所需的时 间。质量策划费用还包括从事其他质量策划工作所需时间的费用支出， 如可靠性研究，试生产质量分析，为编制试验、检验和工序控制的指导 书或损失规

14、程等所需时间。 过程控制费用，为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程（包括供应商的制造工序）所需全部时间的费用支出；为有效实施或执 行质量规划而对车间工作人员提供技术指导所需的费用支出；在生产操 作过程中自始至终进行控制所支出的费用。 顾客调查费用，为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花 费的费用。质量培训以及提高工作能力的费用，不包括指导员工达到标准熟练程度 的训练费，而是用于改进和提高质量水平所花费的相关费用。产品设计鉴定/生产前预评审费用，为了鉴定设计的质量、可靠性和安全 性而评价试制产品或产品规范早期审批时所支出的费用。此外，还包括 生产前预评审费。质量体系的研究和

15、管理费用，用于整个质量体系的设计和管理费用，以 及辅助费用。供应商评价费用，为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。 其他预防费用，包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用（不包括经 营管理人员及行政办公室人员的工资及差旅费），以及零缺陷计划、厂房 设备维护等预防性措施费用。2. 鉴定成本为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验和检查所支付的费用，其 中一部用于分析原因、纠正措施等则可计入劣质成本。常见的鉴定成本科目有：外购材料的试验和检验费用，由实验室或其他试验单位所进行的为评价 外购材料质量所支出的费用，以及有关管理人员及办公室人员可能用到 的任何费用。它还包括检验人员到供货厂评价所购材料时所支出的差旅 费。实验室或其他计量服务费用，实验室计量服务有关仪器的校准和维修费 用，以及工序监测等的费用。检验费，检验人员评价厂内产品技术性能时支出的费用，以及管理人员 和办公室人员可能支出的有关费用。但是不包括“ 1”中所述的外购材 料的检验费用，以及机器设备、公用设施、有关工具或其他材料的检验 费。 试验费，试验人员用于评价厂内产品技术性能时支出的费用，以及管理 人员和办公室人员可能支出的有关费用。它不包括“ 1”中所述的外购 材料的试