盖洛普路径和Q12对企业的影响

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1、盖洛普路径和Q12对企业的影响盖洛普曾经花了 60年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述 员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决 于营业额持续增长。多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时， 已经成为过去，故称为后滞指标。而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。公司营 业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员 工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中可以 看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客

2、户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后 三个阶段的关键业绩。Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、 24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105, 000名不同公司和文 化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意 度这四个硬指标（见相关链接）。这就是著名的Q12。Q01我知道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度 发挥员工

3、潜力的前提基础。Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其所任 工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由 此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中， 经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信

4、任会左右 员工对公司的看法。Q06工作单位有人鼓励我的发展我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今 天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会 挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如 何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和 公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要员工如果能将公司的价值、目标和使命与他

5、们自己的价值相联系，就会有很强的归属感 和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。Q09我的同事们致力于高质量的工作盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员 工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。Q10我在工作单位有一个最要好的朋友高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的 忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同 样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步

6、员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈 来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进 步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对 员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司 硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率 将提升13%，生产效率提高5%

7、，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过 案例表明：员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增 长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一 个12个方面俱佳的工作环境中，每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环境的公 司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。 由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争一一过分 依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地“买”发展。面对高超的竞

8、争对手，这些公 司靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型， 来描述员工个人表现与公司最终经营业绩-公司整体增值-之间的路径。无庸讳言，对上 市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。 在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。前面的五个推动后 面的三个。实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司 能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动

9、股票增值的最重要的变量。我们之所以强调 实际，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。有的行动是实实在在的经营 举措，如提高运作效率或降低成本。而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加 价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。然而，唯有正常运作而获得的利润持续增 长才能驱动股票持续增值。可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。可持续发展与买来的发展绝然不同。一家 公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多 快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。所 有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何

10、维持收益却毫无用处。事实上，有些技术恰恰 损害持续发展。持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实 地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。这些指标 恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。在有的行业，还必须不断 增加愿意多花钱的忠实客户群。更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。 通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。但是唯有向顾客提 供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的 品牌承

11、诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。敬业的员工驱动顾客忠实度通用电气公司的总裁杰克韦尔奇曾经说过：“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使 每个员工敬业。”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供 给顾客。然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。 根据我们的定义，一个”完全敬业”的员工对盖洛普工作环境监测(GWM)调查的12个核 心问题会作出完全肯定的回答。这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员 工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。这四个业绩指标是员工保留、生产效率、 顾客满意度和利润率。上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的

12、员工与顾客忠实度的一般关系。 事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。唯有生产效率提高和员工流 失率降低时，利润才能增长。在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收 益增长和利润率的关联就不会发生。路径的第一步是发现员工的独特优势。盖洛普所谓的 优势或才干主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知 识。在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥 其优势的工作。如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。盖洛 普认为，在选拔员工时，公司往往

13、花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽 视他们的内在优势。大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少 才干，并且这些才干定位是否准确。在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身 上培养敬业精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们 的研究表明，这些都不是长期方案。使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理， 来营造GWM调查所评测的12个方面的良好工作环境。与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。在一 个12个方面俱佳的工作环境中，每个员工的才干都得到充分发挥。无法营造这种环

14、境的公 司将偏离路径。他们将大量失去优秀员工。他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。 由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争过分 依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地买发展。面对高超的竞争对手，这些公司 靠这种策略将难以奏效。由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。帮助主动脉 打通微循环一一联想集团Q12建设敬业工作环境项目模式Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层 工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数

15、月，耗神费 力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。实际上，你只需要管好12个问题(Q12)， 就能提升员工敬业度，激发出最大的组织效能。联想集团的快速发展，就得益于Q12。早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普 咨询公司“Q12工作环境建设测评与管理系统”。作为当时此项目的核心负责人，我们 参与了项目的全过程，有许多的体会和感触，在此与大家分享。什么是Q12美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了 8万名经理， 上百万员工，询问了 1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结 出12个核心问题：Q1、我知道公司对我的工作要求Q2、我

16、已做好我的工作所需要的材料与设备Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况Q6、工作单位有人鼓励我的发展Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要Q9、我的同事们致力于高质量的工作Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：利润率、客户满意度、企业运营 效率、优秀员工保留率。调查发现，在12个问题得分俱佳的公司中，每个员工的才干都得到 充分发挥；而12个问题得分较差的公司，则大量失去优秀员工，或低估和错用留下来的员 工。基于这