《房地产开发公司薪酬体系建设》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产开发公司薪酬体系建设（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、房地产开发公司薪酬体系建设目录一、薪酬体系设计概述二、薪酬水平与策略三、薪酬调查四、薪酬结构五、工作分析与岗位评价六、薪资序列七、福利体系设计八、津贴，奖金与员工持股与长期激励。九、薪酬制度设计十、薪酬套改管理十一、薪酬预算、控制、调整因素十二、国内外薪酬设计案例附件、安康薪酬体系设计方案 张鸿基 2010年11月第一章、薪酬体系设计概述第一节：薪酬构成及作用薪酬是向员工向组织提供服务而获得的劳动报酬，分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，直接经济性薪酬是按照一定标准以货币形式向员工支付，间接经济性薪酬不直接以货币形式发放，而是给员工带来生活的便利，减少额
2、外开支或免除后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但可以给员工带来精神和心理上的愉悦和满足，例如好的工作环境、荣誉感、被认可、成就感等多方面组成的。第二节、薪酬设计作用1、经济保障对员工的贡献给予相应的回报，为员工提供劳动报酬，是员工基本生活水平的保证。2、激励作用 通过福利，奖金等形式，为员工个人发展及爱好、追求更高层次的需求提供了条件。此外，还能够一定程度上体现企业对员工工作的认可和鼓励。3、吸引人才 保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系； 4、组织发展 企业不仅要吸引人才，更要留住和长
3、期发挥人才的最大能力，动态的薪酬管理机制，可以使企业长期保持竞争优势。合理控制人工成本，保证企业产品的竞争力。使薪酬管理即具有激励性又具有安全性。第三节、薪酬支付依据一、依据职位付酬 不同职位具备不同的岗位责任，知识技能和岗位贡献的任职要求，依据职位的价值给付薪酬。二、依据能力（技能）付酬 一般对员工以技能付酬，而管理人员则以能力付酬。能力通常根据专业深度，资历，成功案例，特殊技能等方面来衡量。三、依据业绩付酬 依据企业、部门以及个人的绩效付酬。第四节、薪酬设计原则一、导向原则合理的薪酬制度有利于实现企业战略，要分析付酬因素中哪些因素相对重要，就在这些因素上赋予更多的权重，以确定各岗位价值的大
4、小。二、公平原则公平原则是薪酬设计的基础，员工积极性受此原则影响最大，员工只有在认为公司薪酬体系是公平的前提下，才有可能产生对企业的认同和满意，薪酬的各种作用才能很好发挥。一般包括3种公平：内部公平（横向和纵向）、外部公平和对员工基本公平。三、激励原则企业内部，各职位之间薪酬水平在合理的基础上应适当拉开差距，以此来鼓励员工积极提高业务水平和工作能力，创造出更好的工作业绩。四、竞争原则企业制定薪酬体系，必须研究行业和竞争对手的薪酬水平，制定出一套对人才有吸引力和对外有竞争力的差异化薪酬系统，能充分的吸引和留住关键性和战略性的人才。五、经济原则企业根据自身效益和支付能力向员工付薪，一方面保持薪酬有
5、一定激励性，另方面要保证企业的发展资金以实现可持续发展。六、合法原则企业的工资制度必须符合国家的政策和法规，例如最低工资，工作时间，劳动培训，经济补偿等方面的有关规定。第五节、薪酬设计步骤开始制定薪酬策略岗位分析岗位评价现状诊断结束实施，控制与调整现状诊断薪酬福利设计薪酬结构设计薪酬调查薪酬结构与水平设计第六节、影响薪酬设计的因素一、宏观经济状况及走势宏观经济主要从三方面看，投资，贸易和内需，俗称经济发展三驾马车。投资增长，贸易增长，内需扩大被视为经济增长或复苏的信号，反之则是下滑或衰退的信号。在增长情况下，企业融资及市场环境都较为有利，企业利润和市场规模的增加，会对吸引和保留人才做出更多的投
6、入。经济不景气一般要来紧裤腰带过日子了，裁员降薪都是靠虑因素。二、行业标准行业薪酬水平对企业的影响是直接的，全面的和迅速的。尤其在房地产行业，资金投入大，开发地域广，专业涉及多，人员要求高，社会责任大。这些特点决定了房地产从业人员的薪资具有跨地域的标准性，要吸引高素质人才，就要在较大范围按照或超过行业标准才能物色到合适人才。所以，行业水平尤其在吸引中高级管理和技术人才方面，发挥着领导作用。三、区域水平区域也是地域。薪酬的外部公平性通常在所在地域进行比较和界定，在一线城市如北京，上海，广深等地，平均薪酬和整体薪酬水平一定高于二线省会和三四线城市和地区，所谓的本地薪酬竞争力也是根据区域水平而言的，
7、薪资在当地处于领先或高于平均水平的企业，吸引当地人才比较容易，但对于其他上线城市人才则要另外制定符合甚至高于人才之前薪酬水平的策略才能吸引到人才。四、企业性质和能力企业支付能力也是薪酬设计必须实事求是的因素之一，高科技企业一般人力成本较高，劳动密集性则低，新兴产业人力成本高些，夕阳或供过于求的产业成本则低些。企业给员工良好的薪酬福利同时，也要对成本和可持续发展做好权衡，成本过大，发展资金就少，但人才不养，也发展不快。经过长期实践，很多企业采用混合型薪酬策略，即对关键人才和各类主要骨干可以给予高于市场平均水平的策略，对中间员工则保持市场水平，对替代性很强或普通岗位人员则采用低于市场水平的支付策略
8、。第二章：薪酬策略与薪酬水平第一节：组织薪酬状况诊断企业薪酬诊断主要看薪酬文件部分和实际执行标准，缺少制度规范的要根据实际需要建立和补充，对于执行中的各种好的和混乱的地方要分析和规范，逐步推进薪酬管理符合相关原则和达到预期目标。工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。 其诊断要点分析如下: (一)工资总额诊断 它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是： （1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平
9、均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的? （2）决定工资总额时是否存在集体协商，是否考虑了广大从业人员的意见? （3）是否考虑了工资费用的支付能力? （二）工资体系诊断 工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是： （1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性； （2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望； （3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。 （三）基本工资诊断 进行基本工资诊断的要点是： （1
10、）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何； （2）工作业绩在基本工资中是如何体现的； （3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； （4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； （5）晋升、提薪的基准是否明确； （6）各种工资成分的比率是否恰当。 （四）奖金诊断 发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是： （1）受诊企业的
11、奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； （2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符； （3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； （4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。 企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。 第二节：薪酬策略与薪酬水平 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从
12、而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬与组织及其外部环境之间存在着一种依存关系，与企业的发展战略是契合的。薪酬策略对企业发展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。 一、薪酬策略的类型企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策，对外薪酬政策主要侧重薪酬水平及外部竞争力，对内薪酬政策主要侧重于薪酬的纵向等级结构及横向要素组合方式；薪酬管理决策概括为六大类，包括薪酬体系、薪酬水平
13、、薪酬结构三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬以及薪酬管理政策三大支持性决策；。 薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型；另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式；第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。 二、薪酬策略体系薪酬策略不仅仅是对企业薪酬水平的总体定位或对薪酬体系的几个主要方面所做的相互独立的界定，而是根据薪酬体系设计与薪酬管理的内在规律，对相互联系的因素按照统一的理念和目标进行的系统规划。多个相互联系的指导原则构成企业薪酬策略体系，又称为薪酬策略框架。 从薪酬设计与管理的系统性出发，
14、以对薪酬管理与设计提供全过程指导为目的，薪酬策略体系应该包括一个核心与七项基本策略。其中一个核心是指企业的薪酬哲学或薪酬理念，七项基本策略分别是薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略以及不同类型人员薪酬策略。如图所示。 （一）、薪酬哲学 薪酬哲学或薪酬理念是指企业对薪酬的根本性认识，包括对薪酬性质、薪酬管理在企业经营管理、战略实施与人力资源管理中的地位，薪酬管理目标等几个根本性问题的认识。从不同角度上，薪酬可以被看做是企业经营的成本、获取人力资源的投资、员工劳动的报酬、员工激励工具、企业利润的再分配等不同的性质，哪种认识在企业中占主导，直接影响着企业
15、薪酬管理的目标与管理模式。 （二）、薪酬总额策略 薪酬总额策略总体上可以分为两种类型。一是成本预算策略，即将薪酬总额看作是一种经营成本，与其它成本项目一起进行总体预算与控制。总额预算方法包括宏观预算法和微观预算法两大类。二是企业不对薪酬总额进行严格的预算与控制，而是根据企业经营管理与战略实施对人力资源的要求，以获取必要的人力资源为目标，根据需要支出相应的薪酬总额。前者通常与实施成本领先战略相结合，而后者通常与产品领先战略相结合。 （三）、薪酬水平策略 根据企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比，薪酬水平策略通常有三种选择。(1)竞争性策略。实施竞争性策略的企业强调自身薪酬水平的外部竞争性，实行高于市场薪酬水平的薪酬标准，确保留住企业现有人才，并对外
