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1、一、文化及社会属性 . 人性定义 不同的社会环境，由于人的文化社会背景不同，“人”所有的社会属性亦不同，那么运用“人”的方式方法亦不同，故不同的文化底蕴，就有不同的人力资源管理政策，现代管理是以“人”为中心的管理，如以人的本质“人性”假设为出发点，这样便出现了以下机种概念。 1. 经济人： 企业中管理者与职工都是有自己的独特经济利益并积极追求的“经济人”， 这种只把经济动机作为激励因素的人性假设，称为“经济人”假设。欧美文化崇尚个人自由，追求个人的利益，以经济利益为原则。 “经济人”的厘定是欧美企业的管理特色。 2. 社会人： 企业活动中的人不是孤立的存在，而是作为某一个集团中的一员有所归属的
2、“社会人”即社会存在。“社会人”不仅需要在社会上寻找收入的源泉，还需要得以友谊、安定、归宿感。故所谓“社会人”是指作为集团的一员而行动，以人类的社会需要为动机的有关人性的假设。“社会人”在日本企业里得到具体的体现。在日本企业中，“人”被真正融入企业这个大家庭中，“人”以企业为家，为衣食父母，并在这里寻找自己的社会存在价值。 3. 中国文化中的“人”，既非社会人，亦非经济人，而是“论理人”，即以血源为根基的“论理人”。伦理成为厘定与改造人性的基本法则。其内涵有： a. 关系本位 人在伦理关系中，在同他人关系中确立自我(这是一种关系本位的人的确立方式)。 b. 性善 人天生具有为善即履行道德及义务
3、的本性，因而在实践中强调人之为善，与人为善; 强调人与人之间沟通的可能性。 c. 自我修养 因具以上特征，故主体自身就有向善为善，改过自新的能力与义务，即“人”这个体就有向善为善的能动性，与被教化、感化的可能性。 . 人性的区别 “经济人”以经济利益为目标，“社会人”以自身社会需要为价值目标，而“伦理人”以伦理实现为价值目标。 “伦理人”与“经济人”、“社会人”的区别在于： 不是以个体的为最高价值，而是追求人格的完美、人伦的实现，运用在管理上，“伦理人”的管理模式为： 第一： 在管理的价值目标上强调义利并重，生产与管理不仅为了经济利益及个人实现，而且也是出于一种社会义务与道德责任。 第二： 注
4、重管理过程与方法的伦理性。用伦理的方法与原理，通过满足职工人格需要与人伦需求进行管理。 第三： 强调人伦关系及人与人之间的沟通。 第四： 人是道德的主体，道德是人内在的动力和为人处事的准则，故对管理活动而言，倾向于对其进行道德评价。 第五： 由于人性性善的特点，在管理方面强调人的自我管理与教化，认为人的行为受内在信念及情感的驱动，人人具有被教化、自新与为善而善的可能性，从这个意义上而言，法律与制度管理约束并不是唯一的和最好的方法。 . 人性之于管理 那么，在伦理道德的文化背景中滋生的管理哲学有何优缺点呢? 中国传统的管理模式为重义轻利，其缺点在于片面强调伦理道德对人的调节，而忽视了法律章程，导
5、致了人伦。其优点在于这种“伦理人”的管理理念符合中国文化心理与传统，具有一定的文化优越性与现实性的人性假设。 然而，随着时代变迁，不同的民族、不同的文化不断融合，任何国家和个人都不可能生活在被隔离的真空社会之中，故在现代企业管理实践活动中，我们应引入“经济人”的商品竞争观念; “社会人”中的自我实现与社会归宿观念; 同时结合中国传统文化“伦理人”中主体具有向善为善之义务感、能动性、社会责任感的观念而形成具有现代企业特色的人力资源管理唯其如此，企业才能博采众长，才具有可持续发展的竞争力。 但是，正如我们所处的时代是现代文明社会，而非原始社会。我们所处的远非一块凈土，更不是有着纯朴的民风和道德风范
6、的世外桃园般的社会环境，。现代文明社会里，充斥着太多的欲望和诱惑“撒旦”随处可见，在这种环境中(这种环境正如一个染缸，人们都生活在这里面，染缸染出各种各样的人及各色各样的人生人性)，“人性善”也只是书斋里的哲学家笔下的美丽但无光彩的词语了 其“人性善”也仅仅只是一种假设的哲学命题。正因为如此，“人性恶”的假设哲学命题相比之下较现实和符合时代实际思想观念。 基于此，对人力资源管理而言，还必须做到： 以制度去约束其行为，用激励去促进其进度，用人生规划去促进其发展，用道德教化及感召促进其层次的升华二、人力资源者亦是投资者 人力资源何谓人力资源? 是指把人当作一种资源对待。但是，对现行的企业主而言，所
7、能理解的层次便是： 人力不同资金、设备、物料、时间等资源，而是一种主观性较强，并赋有个性和思想各种各样的个性和思想的资源。故，在人力资源的管理政策运用上，往往只侧重于对其人性的管理及其潜力的挖掘，以对其充分的运用，获得最大的利益。 但是，从一个更高更辽阔的角度来审视“人力”这个资源即不仅仅只从企业主这个角度，而且也从“资源”本身的角度从这个角度来看，各种类型的“人力资源”之于企业，其实质就如购买股票的小股东之于上市公司。只不过，人力资源是以其智能知识和劳动力量作为投资资本的。 故一个发展良好的企业，其人力资源管理政策必然注重于“人力”资源的双向作用。正因为“人力资源者也是投资者，也是股东”(当
8、然，这人力股东是以其知识智能为杠杆来决定其股本的大小的)，人力资源的政策面，不仅仅只纯粹从企业主的角度来制定，更应该从“人力资源者”的角度来制定，以求达到两者的平衡、适应、融合。 作为人力资源者，当“他(她)”把自己作为投资资本投资于公司企业时，他(她)期望获得一个好的回报不仅仅是维持生计的保本，而且更期望获得工作技能的锻炼、职位的提升、观念的更新、自我能获得发展成功的“资本增值”，否则，投资者就会撤资而去。 因此，从人力资源者的角度来制定人力资源管理的政策企业更应该将人力资源者“自我价值”的实现及自我规划的发展与企业与时代的发展、自我理想的追求作为“影响”的重要因素加以重视考虑，并予以制度化
9、及坚持不懈地贯彻执行，则企业主与人力资源者不仅仅只是和谐相处的局面，而且也是一个相得益彰的双赢的、不断发展壮大的局面。 如此，企业何愁不兴旺? 何愁“人力资源者”不卖力，何愁“人力资源者”会撤资而去？ 利厚、发展上升空间十分巨大的前景，投资者会舍得将手中的股票贱卖或扔掉吗? 三、人力资源的核心管理政策 一个企业经营管理的目的，不在于办慈善事业，养活一群工人，而在于经营赢利亦唯有在赢利的前提下，才谈得上报效国家和热心公益事业。否则，就如无水之鱼，焉能成活? 但是，企业经营赢利，不是靠业主拥有的资金资源、 物料资料、信息及设备设施资源之多寡，也不是时间上的抢占先机，而是靠人去运用以上资源，从而创造
10、出经济利益的。故所谓企业“始于人，止于人”，意即企业所有活动均是由人去操作的。 故，从这个角度而言，企业经营管理的核心便是人力资源的管理。 “人上一百，形形色色”。 不同社会文化背景的人，有着不同的秉性和价值取向。但是，作为“人”这个本身，其本质是一样的。如人的生理生活之基本需要、自身安全保护之需要、要求关心爱护重视之需要、自我实现之需要等等。 那么，从一个企业经营的角度，如何合理、有效利用人力资源，以达到最佳的效果呢? 基于第一章、第二章的认识与阐述，我认为人力资源管理的核心便是绩效考核。 何以绩效考核为人力资源管理的核心呢? “人非草木，孰能无情”，乃指人是个有着六情七欲的动物，大而言之，
11、每个人皆有自己的理想、抱负、价值观、感情等等，兼文化背景及受文化教养的差别，故，于一个企业而言，人对企业的经营理念、企业文化、企业政策及企业的其它方方面面如工作、品质等等，认识是各不相同的。 正因为如此，企业要使各个人力资源者个体形成统一的认识，接受公司统一的企业文化及理念，以步调一致的协作精神去共同创造利益，并发展壮大，就必须对企业中的每一个人力资源个体进行整合及规范管理。这种整合及规范便是绩效考核这也便是企业经营管理要解决的核心问题，亦是人力资源管理的核心工作。 那么，一个企业如何去进行有效的绩效考核，而不是流于形式或纸上谈兵？ 正如万丈高楼建立于坚实的地基之上一样，绩效考核必须根植于企业
12、及人力资源的两者利益的基础之上。即必须建立在企业的持续发展及人的持续发展的基础之上。 企业要持续发展，关键在于经营赢利的能力，而经营赢利又取决于经营管理的好坏及水平的高低亦即经营管理的业绩，如生产及销售目标的达成、品质的保障、研发创新、成本降低等等。而以上经营的业绩又取决于“人力”由人去操作，由人去创造。 故从企业要持续发展这个角度，来对人力资源者进行绩效考核，主要的内容便是人力“工作”任务的质与量，工作态度的好与坏( 如沟通、协调、责任、勤与惰等)，工作技能的高与低 (如创意、规划、组织、监控、分析、调查、解决等等) 。 效考核就必须有明确的考核内容及标准。 如何做到有效的绩效考核呢? 我认
13、为应该建立一种协议性的、规范化的、书面化的目标管理及考核制度。在具体的实际的操作中，针对组织中的每个人(亦可把班组、部门抽象化人来对待等)，由管理者与该个体共同拟定达成目标(工作任务、工作态度、工作技能)，并予以书面协议化，并在实践中根据考核不断修正。 建立在企业持续发展基础上的绩效考核目标管理及考核制度，其目标的设定亦必须带有持续发展的内容，而不能是一成不变的，否则，“人力资源者”就会安于现状，停步不前，如此，企业的持续发展亦只是一句空话。 故目标管理及考核制必须建立在目标发展的基础上，唯有目标个体发展，才能促进企业的发展。 以上纯粹从企业之于人力资源者的考核再度而言，那么从人力资源者的角度
14、，企业如何实施绩效考核呢? 在第二章，讲到人力资源者作为企业的投资者，亦期望有良好的投资回报，投资回报不仅仅是维护生存的生理满足及荣誉、团体的认同，而且更重要的是得到投资的资本增值即自我发展及自我理想的实现。 作为企业中的一员，企业有责任和义务使投资者资本增值，因为这是企业的一个职能之一。故在企业绩效考核中，对人力资源者自我规划、发展及自我理想的追求的考核是又一个重要内容。 那么，企业又如何去对人力资源者自我规划与发展进行管理及考核呢? 我认为企业在这一方面应导入“使命管理”，即针对每一个人力资源者皆有不同的理想、抱负，并皆希望在企业发展历程中得到实现(哪怕一部份)这个现实，作为企业主体的一方企业，在人力资源者的自我理想与规划发展之前，应自动自觉地起到一个指导者的作用，引导每一个人力资源者制定自我规划及发展目标，并当作一种“使命”一种具有前进方向及动力的“使命”，同时，企业还应作为一个监督者，为人力资源者达成“使命”目标提供帮助，并予以监督促进。 当然，个体人力资源者的“使命”目标在具体规划当中，必须与企业整体的发展目标相一致至少在个体人力资源者与企业共同发展的时期内。否则，两者目标南辕北辙，只能互相制约，对双方而言，均会起到阻碍作用。 综上所述，人力资源管理的核心，便是建立在企业持续发展与人力资源者持续发展的基础之上，运用目标考核与使命考核相结合的绩效考核制度。
