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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。构建“五色”管理体系 培育合规内控文化推荐5篇 第一篇:构建“五色”管理体系培育合规内控文化构建“五色”管理体系培育合规内控文化 近几年来，面对金融机构违法违规事件频发的紧迫形势，作为风险管理体系核心之一的合规风险管理,日益受到中国监管部门和商业银行的高度重视。如何构建全面内控管理体系,培育合规内控文化，成为检验各级金融管理者风险掌控能力和综合管理能力的重要指标。我行从总行到分行制定了各类管理制度,但笔者认为,制度只是内控管理的“硬件”,是“标”,而执行制度的人，才是影响内控管理结果的“本”，要实现零违规零案件,必须要治标又治本，通过科学严谨的模块式内控管理体系
2、，由表及里,由上至下，形成浓厚的合规文化氛围。因此，作为基层管理者,除了要严格执行上级行的管理要求外,还应当结合本行实际，构建绿色和谐内控环境、红色警示教育制度、蓝色培训制度、黄色预警控制制度、黑色约束惩处制度等“五色”模块式内控管理体系,使全行各专业、各部门、各层级全方位构建防火线,培育浓厚的风险文化氛围，为业务发展保驾护航。 一、以人为本，构建“绿色”和谐内控环境是内控文化的最优策略。美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开,结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社
3、区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来,詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果,仅仅过了几个小时,它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验,提出了一个“破窗理论”。这一理论认为:如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。“破窗理论”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义,它给我们的启示是：必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”,构建一个没有破窗的环境，形成一种合规才合理的暗示。 因此,内控管理工作要把教
4、育为先、感化为先作为根本，营造充满人文关怀和温情家园氛围的企业文化，让违规意识和违规行为像厌氧菌一样,在一个生机勃勃健康向上的绿色环境中无法生存。基层管理者要坚持以人为本的理念,春风化雨地做好员工的思想工作。关心员工疾苦，多和员工交流，引导员工把合规操作当作珍惜自己职业生涯和团队荣誉的自觉行动，而不是盛气凌人地要求员工遵守这个制度执行那个规定。员工生病住院,要看望到家；员工新婚喜事要祝贺到家;员工家庭不和要调解到家；员工有思想问题要谈心到家；员工有困难要关心到家,要通过这些人文关怀增强全行员工的归属感和集体荣誉感;增强员工队伍凝聚力、战斗力。员工有了感恩的心理,有了进步的心态,有了工作热情,内
5、控管理工作才能长治久安。 二、未雨绸缪，开展“红色”警示教育制度是培育内控理念的必要手段。案件的发生，起源于员工思想的变异,因此经常性地矫正员工思想，使其家庭观念、社会观念、事业观念、价值观念朝健康的方向发展是防微杜渐的重要手段。在实践中,要注重抓法制、道德和警示教育,注重培养员工“忠诚”理念。 一是用典型事例教育。开展红色文化教育,组织员工参观反腐倡廉历史教育基地，重温历史,弘扬传统，感化员工。一把手带头讲党课,开展廉政建设，以反面典型警示员工，发挥廉政读物、警示教育电教片的警示作用,并通过参观特殊场所、观看警示片，开展警示教育，达到警钟长鸣的目的。 二是加强日常教育，按照上级行有关要求结合
6、实际适时开展合规教育,使之 成为一项经常性的工作，组织管理人员集中学习反腐倡廉理论和上级行各项规章制度学习,确保领导班子和管理人员清廉、务实、敬业,促进各项业务依法合规经营;组织员工学习员工违规行为处理暂行规定等内容，进一步提高全行员工遵章守纪的自觉性和风险防范意识。 三是开展集中教育，发挥员工和党员先锋作用，重点采取观看电教片、剖析身边案例等形式,让教育触及员工的灵魂。在教育内容上，可以重点开展经济社会发展形势教育、党风党纪和从业道德教育、内控合规文化宣传建设，使员工守住“底线”,严触“高压线”,牢固地树立制度观念,防微杜渐，提高员工戒律意识。 三、提升素质，形成“蓝色”培训制度是控制风险的
7、重要措施。教育培训是提高员工防范风险能力的重要措施。有些违规现象不是因为员工主观意愿,而是由于不懂合规的业务流程、不懂业务处理中的风险点而造成的,因此,各级管理者要把培训作为内控管理的重要手段，加强制度培训，抓好各项制度、操作流程和金融政策法规学习、培训,提升从业人员的业务素质,促进员工养成严守制度、规范操作习惯,确保各项制度执行到位。 在内控培训中，要做到“三个坚持”: 一是坚持教育培训的全覆盖。对管理岗位、专业技术队伍、操作岗位员工分别突出重点，加强职业操守、操作风险、道德风险的意识教育，提高教育培训的针对性和有效性。对基层机构和员工，要发挥业务操作指南对规范业务操作行为和提高业务处理效率
8、的作用,在深入推广应用业务操作指南的基础上,全面加强制度管理和建设,努力解决制度管理中内外不一致(行内制度与外部法规)、上下不一致(分行制度与总行要求）、前后不一致(新制度与老制度）、左右不一致(不同专业间的制度)等问题，提高制度的科学性、严密性和执行力。认真组织实施常规业务技术测评和专业经理业务技能测评,不断提高员工业务技能和综合素质。把员工技能考核作为星级柜员评定的一项重要内容,与薪酬等级挂钩，使其成为推动服务质量提升和基层员工立足岗位实现自身价值的有效平台。 二是坚持教育培训形式的多样化。运用现场演练、开展内控知识测试、典型案例大家谈等喜闻乐见的形式，加深员工对业务办理和日常工作中存在风
9、险点的认识，提高员工的内控风险自我防范意识，创新学习方法,对照网点柜员工作案例学习,结合日常柜面业务案例，进行点评、分析、借鉴、运用，强化员工制度意识、流程意识、学习意识、尽职意识、合规意识,从而坚决做到“底线”不能过、“红线”不能踩、“高压线”不能碰。 三是坚持教育培训的经常化。银行业务日新月异，新产品层出不穷，要充分利用晨会、周会、月度员工大会和班后会，组织员工学习和更新业务知识，掌握各项业务管理制度、内部控制要求和风险防控重点。针对少数机构和员工思想上麻痹松懈情绪,存在侥幸心理的思想，我们要不断加强教育和培训,建立完善的培训制度，在各级管理者和员工中形成“不想为”的自律意识、“不能为”的
10、防范意识、“不敢为”的自我保护意识。管理部门要将不同岗位业务风险点罗列出来，不留死角,并且对照相关业务内控制度，查找分析这些风险点在日常业务操作中是否得到有效控制，没有得到有效控制的风险点上报给业务主管备案,由业务主管提出整改意见交当事柜员执行。要通过多层面的培训,认真进行员我行为调查评价等，使员工的脑海中只有一套操作流程即合规的流程，只有一个执行标准即规章制度，及时分析、梳理,补习相关内控制度,固化规范操作习惯。形成 2“学习分析补习固化”的良好内控制度执行氛围,提高员工内控运营素质。 四、高效执行，建立“黄色”预警机制是掌控风险的关键环节。有着300多年历史的巴林银行就是因为交易员违规操作
11、日经股指，导致其一夜之间破产清算;而近年来,国内发生的涉及银行业的案件，十有八九都与违规经营、违章操作有关。纵观总行近几年制定的各项规章制度、业务流程和案件防范机制，内容不可谓不全面、机制不可谓不严谨、流程不可谓不先进,但是仍然有一些人对制度熟视无睹，根本原因就是没有建立高效执行的操作体系和监督体系。因此，各级管理部门应当建立预警机制，定期对内部管理、执行规章制度存在问题和薄弱环节、员我行为动态进行分析，及时针对存在问题和薄弱环节提交预警报告，并立即提示相关部门和人员进行整改,提高规章制度的执行力。 首先,要狠抓关键环节，提升重要风险点预防能力。一是围绕对公帐户、电子银行、反洗钱、重证、现金等
12、重要风险点,除重点学习外，由网点主任、业务主管进行双线专项检查，逐项开展排查活动。一旦发现问题，要求及时整改。二是在信贷业务管理方面,突出质量管理，严控信贷业务风险。要定期组织开展贷款分类偏离度检查和房地产开发贷款风险检查。贷款分类偏离度检查要重点检查贷款风险分类制度、职责、人员配备、流程情况和it系统、分类的准确性、内外部审计等情况，通过检查，强化信贷风险管理，督促准确分类，提足拨备。房地产开发贷款风险检查要重点检查房地产贷款审批标准、操作程序、风险控制、贷后管理等制度是否健全、有效；检查项目资本金是否到位,土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证等“四证”是否齐全
13、，贷款是否用于缴纳土地出让金等。三是要组织开展反洗钱工作专项检查。重点检查反洗钱专业人员配备、履职情况、客户身份识别和反洗钱风险分类情况、大额交易和可疑交易报告情况、反洗钱宣传培训情况等，建立反洗钱工作长效机制,加强对反洗钱法律法规的宣传与培训,熟悉掌握反洗钱工作的操作流程，建立反洗钱客户风险分类的常规管理机制,制定详细的可疑交易识别标准，优化反洗钱监控规则,完善人工识别程序，加强对公和个人客户的身份识别与信息维护工作,确保客户信息采集的完整、真实。 其次,要延伸检查范围,覆盖各类业务风险。一是突破传统的存贷款业务流程的检查范围，向新兴业务领域延伸,促进新兴业务发展,开展银行卡、电子银行、外汇
14、贷款等新业务的合规性检查;二是突破长期徘徊在表内业务检查的状态，向表外业务方面延伸,促进业务协调发展,开展银行承兑汇票、信用证、保函等表外业务的合规性检查；三是突破普通式检查模式，进一步向问诊式检查模式延伸,通过发现问题、提示风险、剖析成因,提出可行的建议，使信息有效共享;四是突破风险纠错为主的检查模式，向风险管理与经营效益检查相结合延伸，对主要业务指标的完成率及市场占比等情况进行检查,促进全行经营目标的实现。 第三，要抓好重点环节，防控操作风险。在抓好员工思想教育的前提下，要有效控制信贷、存款、银行卡等重要环节操作风险。操作风险来源于两个方面：一是传统业务系统的升级、更新。目前我行各种业务系
15、统升级更新频繁,几乎每个礼拜都有项目升级作业。系统升级过程中操作模式、交易代码、系统功能发生变化,业务人员操作适应的过程中容易出现操作风险。在升级过程中存在系统或流程不完善的情况，也容易形成资金损失风险。二是新业务上收集中。新业务集中由于交接不清等原因,最容易形成内控管理的“真空”，如远程授权、重要空白凭证集中配送、票据业务印签保管使用、已打未发信用卡发放管理、单位银行账户审批管理等容易形成风险。 3“授权”环节是控制操作风险的关键。对授权岗位的确定、人员的配备、权限的设置等问题上,要改变原来固定的模式,实行具有一定灵活性的“以岗定权、以权定责、以责定岗”的循环控制方法,打消一些业务熟、资格老
16、的员工“我行我素”的心态,做到循规蹈矩,遵章守纪。对各个业务领域的授权人，实行集中管理,统一委派。对授权性岗位实行公开选拔制度。实行定期交流。任满轮岗，异地交流,职责变动。实施不定期轮岗。对不称职的授权人就地轮岗或免职，凡授权业务，明确规定授权人为第一责任人，有效抑制指令性违规。一经证实，授权人给予双倍处罚。奖罚分明。同时加强对业务流程关键环节的高风险点控制,强化对高风险岗位员工道德风险的防控,确保业务活动无风险运行。 五、令行禁止,建立“黑色”约束处罚制度是杜绝风险的有力举措。一是健全内控管理责任体系。完善各行处“一把手”负总责,分管行领导负主管责任，各职能部门分工负责,各岗位员工相互联保各负其责的责任体系网络。按照“横向到边、纵向到底”的原则,层层签订内控管理目标责任书,将内控管理责任分解到每个部门、每个网点、落实到
