组织理论与设计复习资料

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1、07人力组织理论与组织设计组织理论与设计第一章 组织理论概论本章重点：组织、组织理论、组织设计的情景变量第一节 组织与组织理论组织的概念1、社会实体w 2、有确定的目标w 3、有精心设计的结构w 4、有意识协调的活动系统w 5、与外部环境相联系组织的特征 有共同的目标或利益； 两人以上的人组成； 内部进行分工协作； 有运行规则； 需要管理。组织理论的概念w 广义大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等。w 狭义小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、文化等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。组织

2、理论与组织行为学的区别考试加油(*_*)-by 勉 组织理论w 宏观考察w 分析单元：整个组织w 管理者如何有效地组织一个组织w 结合制度经济学、组织学组织行为学w 微观考察w 分析单元：个人w 管理者如何有效地领导一个群体或下属w 结合心理学、社会心理学组织理论的分析层次第二节 组织设计的变量一、结构变量 （1）规范化：组织中书面文件的数量 （2）专业化：组织中任务分解为单个工作的程度 （3）标准化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度 （4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度 （5）复杂性：组织活动或子系统的数量 （6）集权性：有权做出决策的层级 （7）职业化特征：雇员的培训和正

3、规教育程度 （8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配二、情景变量 （1）规模：以组织中人数来反映的组织大小 （2）组织技术：组织生产子系统的属性 （3）环境：组织边界以外的因素 （4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧 （5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合第三节 组织理论与设计的演进与作用1、科学管理 泰勒，研究的是工厂内部生产管理方面的问题，他对组织理论作出的主要贡献是：w 根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。 w 提出例外原则，实行权力下放。 w 主张实行职能管理制职能工长制评价1）它是科学提高劳动生产率的方法（2）它是加强企业基础性

4、管理的科学方法（3）它只解决企业内部工作效率问题，未能解决企业与外部环境适应问题。（4）它把工人当作机器附属物，未能充分调动职工的积极性。2、 行政管理原则w 法约尔以整个企业为研究对象，代表作工业管理和一般管理。主要贡献： w 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 w 改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制w 提出14条一般管理原则 w 提出“法约尔桥”的设计法约尔的14条一般管理原则w 劳动分工 权限与责任相符w 纪律 命令统一性w 指挥的统一性 雇员利益同整体利益的一致w 合理的报酬 集权制w 等级链 建立秩序w 公平 保持人员稳定w 发扬首创精神 团结就是力量3、

5、韦伯的行政组织理论贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。这集中反映在社会组织与经济组织一书中。它强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。韦伯认为等级、权威和行政制(包括明确的规则、确定的工作任务和纪律)是一切社会组织的基础。 对于权威，他认为有三种类型；个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威。 以合理合法权力作为基础，韦伯设计出了具有明确的分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统，他称之为“行政性组织” ，或译为“官僚组织” 对古典组织理论的评价：贡献： 为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理

6、论的发展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。 批评： 主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则研究得较少； 对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行，组织理论还不够充实和完善。 4、霍桑试验（行为科学理论）霍桑试验的总结： 工业文明中人的问题（1）工人：员工是“社会人”，是复杂社会系统中的成员。 （2）组织：企业中除了正式组织外还存在非正式组织。（3）生产效率：生产率提高取决于工人工作态度以及他与周围人关系。新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目的。5、权变理论w 权变观点强

7、调组织的多变量性，即与每一个组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。w 强调外部环境对组织结构设计的影响。组织要对环境有足够的敏感性。w 试图通过对企业分类，通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构：战略、外部环境、技术、组织规模、生命周期等6、新组织结构学派w 这是一个较新的管理学流派，该学派的特点是全面吸收各学派关于组织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构的各个方面进行深入的研究。加拿大的明茨伯格（Henry Mintzberg）是主要代表人物之一，代表作组织的结构（1979），“五”字组织结构（19

8、83）。 w 提出组织结构的五个基本构成部分 ：高层管理、中层管理部门、技术核心、技术支持部门和管理支持部门。w 提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、分部式结构、专家控制结构明茨伯格的五种组织类型w 简单结构（Simple structure） 分工粗，极少或没有技术专家结构，很少辅助人员 小型企业或创业期的企业组织；占主导地位的是战略顶层的个人，对组织活动进行直接的指导、监督与控制。w 机械官僚制（Machine bureaucracy） 专业化程度高，有很强技术专家结构。企业运作规范化、行动计划化，准确一丝不苟。w 专业官僚制（Professional bureau

9、cracy） 组织依靠训练有素的专业人员进行工作，赋予他们管理基本职工工作的足够权力，组织呈现出分权的局面。w 分部制结构（Divisionalized form） 有限纵向分权，实行成果标准化的控制手段。它的作业核心层中又具有一些各自独立的小型的机械性行政组织。 专家控制结构（Adhocracy） 专家们通常根据他们所担任的决策的性质分散于整个组织结构，组成各种项目小组，专家们的特定决策形成了对组织运作的最大影响。结构类型主导协调机制关键构成部分分权形式简单结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械官僚制工作过程标准化技术专家结构有限的横向分权专业官僚制技能标准化工作核心层纵向和横向的分权分部

10、制结构成果标准化直线中层有限的纵向分权专家控制结构相互调整辅助人员或工作核心层有选择的分权7、正在发生的变化：高效率的绩效与学习型组织w 从纵向型结构向横向型结构的转变w 从执行常规的职务向承担经充分授权的角色的转变w 从正式控制的系统向信息高度共享的系统的转变w 从竞争性战略向合作性战略的转变w 从僵硬文化向适应型文化的转变现代与后现代组织比较情景因素 情景因素 现代 后现代w 环境 稳定 混乱w 资本形式 货币、建筑、机器 信息w 技术 例行性 非例行性w 规模 大 小到中w 目标 成长、效率性 学习、有效性w 文化 僵硬型、 雇员接受命令 适应性、授权雇员w 战略 竞争为主 竞争合作组织

11、结构组织结构 现代 后现代w 结构 纵向、 刚性、集权、边界清楚 横向、弹性、分权、边界发散w 领导 独裁 服务式领导w 沟通 正式、书面 非正式、口头w 控制 官僚制、正式、集权 分权化、自我控制w 计划与决策 管理人员 每个人w 指导原则 家长制 人人平等第二章 战略、组织设计和效果重点：组织战略及其对组织设计的影响、组织效果的评价影响组织设计的权变因素战略、环境、技术、规模和生命周期、文化第一节 战略指向在组织设计中的角色战略管理模型第二节 组织目标组织目标是一个组织所力图达到的某种理想状态，反映了组织的活动将被引向什么样的结果或终点。目标类型正式目标，又称为使命 说明组织存在的理由 描

12、述组织的愿景、共享的价值观和信念操作性目标，又称为经营性目标 组织实际经营过程所要达到的结果 说明组织实际上正在力图实现什么 描述的是短期的、具体的、可衡量的结果包括：业绩目标、资源目标、市场目标、雇员发展目标、创新目标、生产率目标1） 业绩目标：（赢利组织）（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。（2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。（非赢利组织）（1）特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标2)资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。3)市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。4)

13、雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长现实能力开发与未来能力培养。5)创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额的30%来自于新产品”。6)生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的500单位增加到750单位；在人力增加5% 的前提下，销售量增加50%等正式目标与操作性目标的区别 第三节 组织战略与设计n 战略（strategy）：组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。战略类型n 1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。* 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会n 2、差异化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。n 3、集中化：集中于一个特定的区