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1、创新者的窘境读后感 这是一本创新实践管理者必读的书,没有心灵鸡汤,没有管理概念的灌输，也没有任何关于创新的速成方法。整本书看完过了七秒钟之后，回想一下，自己只记得其中：企业的没落不是因为管理的问题,而是在面对不连续变化的时候，落伍了。为什么落伍。因为没有看到那个不连续点，即使看到也因为惯性思维错过了。 人的常规认知大多数都是基于经验的累积,它帮助我们去认识这个世界，在三体的结尾，人类和三体人有这样一段对话: “太阳快落下去了，你们的孩子居然不害怕。” “当然不害怕,她知道明天太阳还会升起来的。” 对人类不恐惧太阳落下这件事三体人非常的不理解,这就是生活经验带给我们的惯性思维。惯性思维会提升我们
2、处理常规问题的效率,另外一方面也成为创新的障碍，就像有人说的“一千辆马车的累积也不可能变成一辆汽车”。 回想h的发展历程，几次大的发展机遇都不是来自对原有产品的改进，而是抓住了广电历史变迁带来的新产品机会,随着新产品的发展，老产品逐步被抛弃。从这个角度看，是不是侧面在验证作者的不连续创新观点。 在面对互联网这波技术浪潮时，我们也思考过,但这次却没有跟上。复盘反思，当年我们也问过自己：可以卖互联网公司什么。也做过一些产品尝试，可是最后都退了回来,没有真正的结果。和之前的几次机遇有什么区别。 、惯性思维。想用现有的产品卖新用户,发现水土不服 2、资源投入不足。按道理后面的时候，公司规模更大，资源应
3、该更多呀，怎么会资源不足。在公司比较小的时候,一个50w的项目都会让大家兴奋,拼全力去争取。公司发展到一定规模后,同样的一帮人在面对一个旧业务500w的项目和新业务50w项目的时候,原有业务不是说没有进度压力，会如何决策和安排资源优先级。市场的机遇期是有时间窗口的。现在回头看，互联网企业的运维服务模式(服务费产品在线）与我们现在的商业模式比较起来，有不少的优势。 我们也经常遇到各种困惑，例如技术施工维护的苦恼,按照软件工程管理的惯性思维,我第一想到的就是：这是管理上的问题,我们要改进我们软件质量，提升管理效率。如果按照不连续思维模式，管理效率上的提升还是连续的性的，有没有不连续的创新来解决这个
4、问题。云计算技术的发展不是一个思路吗,如果业务上云,我还需要那么多的技术维护人员吗。sas服务的企业在面对传统服务企业的时候，是不是有一种维护效率上降维攻击的快感。 人员的管理成本的也是很多企业困恼的，总是希望通过制度和流程化的管理来提升人工的工作效率，确实有作用,但在作者看来,这还是连续性思维并且是扼杀创新的根源。传统的管理激励，更多的是采用任命的方式。在新的机会出现的时候,会任命并组建一个团队去做这些事情，越来越多的管理实践发现这种模式的成功率不高。现代心理学的研究表明，人的自发性激励作用远大于管理激励产生的作用。腾讯游戏的成功，很多人都认为和腾讯独立工作室的创新模式有很大的关系。 想干和
5、任命去干的区别是什么。 自己选伙伴和给一个团队的区别是什么。 相信很多人都会有自己的答案。 如何走出创新者的窘境。一方面我们要有不连续性的思维模型，另外一方面作者也谈到了在美国硅谷,为什么技术创新非常多的来自小团队。小团队比较容易有自我激励，特别是创业团队,因为大家有共同的目标，反而能有更高的工作效率。所以当企业发展到一定程度后，让内部作战单元变小,利用企业的资源给内部团队赋能成为趋势，例如美国的google，国内的腾讯、阿里都有不少成功案例。听故事马云内部孵化“阿里妈妈”的时候，只给了00的创业启动资金，说:“要变使用资源为自己找资源” “不就20w吗，试10次才个亿而已” “不要说风凉话呀
6、，有本事你自己报名来干呀” 人们要是觉得一件事情“太难”，往往就会放弃去做它。 -查理.芒格 1题目的含义 创新者的位置是相对的。在一个阶段，一个公司扮演创新者的角色,去打败一些保守者。但当作为创新者的公司发展壮大成熟之后,又会进入到保守者的位置，又被新的创新者所打败。这本书主要针对那些曾经是创新者，之后发展为成熟的大公司，尽管管理者卓有成效、员工上进,但依旧会被新的创新者干掉，这确实挺囧的。难道这就是命运。 2不是讲如何创新的 关于如何做创新,我还真没看到特别好的书。或许创新并不像一门技术,可以很好的去掌握。更像写作的水平，需要不断的去领悟。作者的论点明确，选取的例子比较有针对性，主要是破坏
7、性创新，特别是磁盘驱动器的变迁。破坏性的创新主要是指性能指标比已有的主流产品弱，但却又能满足某类新市场，等它们在新市场站稳脚跟后,又会侵占掉曾经的主流市场,而之前主流市场的那些佼佼者被挤垮。 为什么会这样。书中主要从价值网、资源、流程、价值观的角度进行了分析,吴军在浪潮之巅中的基因决定论与其类似。一个企业越成功，它们所积累的做事方式、决策方式、流程之类的，越适合某类市场,结果对新市场就容易错过。 那主流企业坐以待毙吗。书中分析了三种方案。第一种是并购一家新市场的小公司，如果把新公司融入到已有公司,十有八九是会失败的。第二种是改造现有公司的文化、流程，这个难度是很大的,阻力很大。第三种是成立一个
8、专门机构，只面向新市场,不用已有的文化、流程，独立发展，这样成功的可能性最大。 做学问的方法 达尔文的物种起源，柯林斯的基业长青、从优秀到卓越，格拉德维尔的异类,以及克里斯滕森的这本创新者的窘境,这一类伟大的书籍都有一个共同特征：使用大量详实的数据来论证一个基本的观点。读后印象深刻且深表信服。你感觉读到的是论文，事实上有些著作就是从论文扩展而来的。这种做学问的态度是许多国内的作者所缺少的，主观臆想加上大段的所教,读与不读,没有太大的区别。 4读过时的经典 创新者的窘境发布于197年,写的东西是否具有指导意义。是不是过时了。这个时代发展的很快，但大师们如何做学问以及思考的方式,恰恰是只有亲自去读
9、才能感受到的。在书中,往往会有一些当时的前瞻性判断，正好可以通 过现实的情况来验证,并思考他为什么判断对了,为什么判断错了。 达尔文的1年前写的物种起源，卡梅隆的984年拍的毁灭者，codd在970年发表的关系型数据库的论文,事隔这么多年，你依旧能够感受到创作者的睿智。 5对互联网领域的借鉴意义 书中的实例主要是物理设备，被一些性能指标上弱一些，但是具有性价比更高、便捷性更好、使用更简单之类的产品所替代。互联网领域的竞争，是不是也有这样的特征。从国内互联网来看,这十年依次经过门户、搜索、网游、博客微博、电子商务等,似乎并不能这么看待。这种情况像是一个发展壮大生态环境,大家可以找到各自的位置,并
10、没有被对方所取代。对同一个细分行业,比如搜索,传统的目录式被倒排索引式的搜索所取代,是技术上更胜一筹。博客被微博占据主流位置，确实符合破坏性创新的定义，更简单易用,写作代价更小。 书中提到的产品的发展阶段理论，也很有借鉴意义。一个产品的竞争方式会经历功能性、可靠性、便捷性、价格四个阶段。最开始拼功能，比如搜索,能不能真的搜索得到所想要找的。如果都能搜索得到，质量差别不大的话,谁的服务稳定用谁的,经常访问失败是不行的。然后就是便捷性,通过任何途径都能使用到,如浏览器上直接嵌入。最后就是价格,这在互联网免费模式上并不存在。 书不厚,值得一读。 第三篇：创新者的窘境读后感大魔咒之高处不胜寒 读创新者
11、的窘境有感 世界的不可思议在于，那些我们所认为的理所当然，有时候竟会成为颠覆这个理所当然的元素。 题记 克莱顿克里斯坦森既然能凭借这本创新者的窘境，确立他在创新技术管理领域的权威地位,那么这本书必然有它的过人之处,否则这本书也不可能在世界范围内备受欢迎。 克里斯坦森认为,“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断,成功地颠覆了我的观念,我想,这应该也颠覆了大多数人的一般思维。他的意思是,行业中的领先企业、大企业、优秀企业之所以总是难逃失败的厄运，是因为他们的管理太完善，太优秀了，比如曾经的西尔斯，曾经的bm公司。在没有看这本书之前，这样的推论无论
12、如何我都是想不到的。而克里斯坦森不仅“敢为天下先”地下了结论,还通过研究证明了这一结论。 在书中，克里斯坦森将创新技术分为延续性技术和破坏性技术。所谓延续性技术通俗地说,就是那些会推动产品性能改善的新技术,他们都根据产品的主要市场的主流消费者的需求来提高成熟产品的性能。而破坏性技术，我们来望文生义一下,“破坏”在常理中本就是一个贬义词，既然给这种技术加上了“破坏性”的定语，想必，这样的技术是会带来破坏性的后果的。当然，这纯属我个人的“谬论”。但是,克里斯坦森阐述了一个近似于真理的论断:处于行业领先地位的企业,总是在发生技术变革的时候遭遇失败。就像一个魔咒,一种宿命,一个无法避免的既定结果。而书
13、中所研究的每一个案例，都是破坏性技术导致了领先企业的失败。 在我看来，企业要保持行业领先地位，无非有两条途径。一是抢占现有顾客,保持已有市场份额；二是开辟空白市场,扩大市场份额。前者,需要延续性技术,后者，则需要破坏性技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客,是很难的。因为不是每一个顾客都保持着极高的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原有的顾客改变初衷，在不经意间溜走转而成为其他竞争者的顾客。而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低,也不够成熟,但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并
14、不重合,只是迎合了部分边缘消费者,利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。 在应对破坏性技术管理时,所谓的创新者的窘境就出现了，一方面,企业自身内部并未出现问题，另一方面,企业的发展往往被消费者和市场需求牵着鼻子走。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”在窘境面前,企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时,在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求,导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。
15、这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚,这也就导致了在破坏性技术面前,企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。 然而，在窘境面前,大多数的管理者所忽略的是,破坏性技术的劣势也是它的优势,它所开辟的小市场,最终往往会发展成为主流市场而取代企业原来所掌控的市场。说管理者鼠目寸光,没有远见卓识吗。也不尽然。太多的管理者只是害怕失去现有顾客，而希望集中资源来开展能够满足消费者需求的活动，以此来保持现有竞争力,以期获取更高的利润。只是，结果总是适得其反，得不偿失。 不可思议吧。 良好的管理，理所当然得被世人认为是企业成功的关键。 事实的确如此。 然而，我们所没有想到的是，这种理所当然的优势竟然也是导致企业失败的原因。在创新者的窘境一书中，克里斯坦森罗列了大破坏性技术原则，即企业的资源分布取决于消费者和投资者;小市场并不能解决大企业的增长需求；无法对并不存在的市场进行分析;技术供给可能并不等同于市场需求。管理者在应对破坏性技术时通常会犯的错误就是试图违背或者忽视这些原则，
