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1、 高级项目管理师复习题一、项目启动：1、项目：受时间、费用和质量资源约束 大型项目：战略目标 相关项目和子项目 项目组合：控制、协调和整体最优效果2、项目管理的目的：项目组合值最大 复杂项目管理：选择 评估 计划 控制3、复杂项目判定特征：规模扩大 组织复杂性增强 项目目标复杂性增加 不确定性 技术复杂性 信息复杂性 文化沟通复杂性4、复杂项目一般特征：类别 优先级 生命期 技术 复杂程度5、项目目标特点：多目标 层次性 优先性6、项目目标意义：沟通 激励 计划制定7、项目目标原则：项目目标主体 期望和需求 实现可能性 灵活性 描述具体 评价标准8、复杂项目目标：总体目标 子目标 可执行目标
2、总体目标：普遍适用性 总体目标优先于子目标 子目标优先于可执行目标9、按性质：强制性与期望 优先满足强制性目标 按表达：定量 定性 定量优化 定性优先级10、顾客和投资者的利益要求优先考虑11、目标分解管理：结果非过程12、企业战略：总体战略全局性 整体性 长期性 经营战略 职能部门战略期限短 具体性强 参与程度 关键：协同与资源配置13、企业战略特征：总体 长远 指导 现实 竞争 风险 创新 稳定14、企业战略管理特征：阶段性 全局性 风险性 稳定性 结合性 创新性15、战略是：（项目选择 资源分配 决策 成功）的基础16、行业竞争结构：数量 规模17、波特：竞争战略 五因素模型18、竞争态
3、势分析：矩阵关键因素 权重 分析 综合比较19、核心竞争力：内涵价值 竞争优势 持久性 特征独特性 扩展性 不可分离性 客户为导向 企业发展的源泉和核心价值20、价值链比较傲：竞争优势的差异21、竞争成功关键因素：盈利能力22、用矩阵方式分析：企业外部因素评价矩阵 企业内部因素评价矩阵 竞争态势矩阵23、swot：优势 劣势 机会 威胁 外部环境评价矩阵 内部要素评价矩阵分析方法的基础26、项目组合管理：核心竞争力的形成来实现企业长期竞争优势27、复杂项目需求：项目定义报告客户需求定义书或用户需求说明书 使用者：项目管理人员 设计人员 项目实施人员28、市场预测：最关键产品需求预测 市场预测是
4、项目投资决策的基础29、投资项目最终目的：财务效益、经济效益最大化30、定性预测方法 ：专家个人判断 专家会议 德尔菲法 其他的为定量方法31、项目背景描述：项目设想形成的基本前提32、项目建议书是在初步可行性研究报告的基础上摘编的，即初步可行性研究报告项目建议书详细可行性研究报告33、复杂项目评价和选择：复杂项目优化技术 重要环节构建数学模型：线性规划 整数规划和动态规划34、整数规划：接受项目决策值为1 拒绝为035、可行性研究报告评估：对真实性和可靠性进行核实和评价36、可行性研究报告审核：中央预算2亿以上国务院审核审批 2亿以下国务院投资主管部门审批37、系统工程方法原则：整体性 有序
5、相关 优化 动态性 分解综合 创造思维38、系统工程方法：霍尔 三维结构体系：时间维 逻辑维 知识维 核心：模型化最优化 切克兰德 软系统方法论 比较获得满意结果39、信息资料收集：充足性 可靠性 时效性40、复杂项目选择方法：定性组织需求和项目分析 定量净现值和加权评分模型二、项目范围管理：41、产品分解结构：PBS物料单或工作分解结构（WBS） 最底层工作包或工作块，要有全面、详细、明确文字说明42、WBS：概念完整性为首要因素43、对界面标准接口的管理：独立于任何具体系统44、界面分为：组织 技术 人际45、界面管理原则：事前安排与协调 分级和层次性（基础） 规范化和程序化（依据） 团队
6、协作46、WBS编码最高层：不需要代码 工作单元是次一级工作单元的总和47、“子目标限定责任法”是进行组织界面管理的有效方法48、有效子目标：定位准确 归属权明确 定义清楚 激励 限定资源49、复杂项目范围管理：项目界面（接口）表或项目界面（接口）清单50、划分项目界面的方法：模板法 头脑风暴法 模拟法 委托第三方 邀请承包商51、S.M.A.R.T.：由高级项目经理操作明确性 可度量性 可行性 现实性 时间限制52、项目范围审定：在生命周期结束时进行，是收尾过程 由关键项目利益相关者进行53、项目范围审定结果可接受性质量控制结果正确性54、项目章程：高级项目经理专家判定和召集会议两种方式55
7、、复杂项目范围审核内容：可交付成果 工作成果56、项目范围变更原则：项目管理委员会 签字发布 书面形式 变更文档 及时性 合同预备费之内 变更令 文档版本减少错误 组织框架 变更级别57、复杂项目范围变更的主要方法：项目控制子系统 配置 设计 趋势 文档 采购 技术规定 六大子系统58、项目范围控制方法：基于控制论的方法 推进/不推进决策 事后控制59、通过计算机和配置管理完成范围管理：项目管理委员会的批准并文档化三、项目进度管理60、项目优先管理原理：优先系数61、项目优先级管理办法：标准建立 评价赋值 执行 跟踪维护62、项目进度计划：战略层 战术层 执行层 企业层 部门层 实施层63、W
8、BS中，0级总成果 一、二级工作为关注重点64、里程碑清单：重要时间节点清单65、项目进度计划整合原则：优化 均衡 适用66、项目进度计划基本内容：列表 优先级 里程碑清单 资源库 总经理和项目经理67、关键链和关键线路：考虑了缓冲和资源约束后的项目关键线路68、关键链法的作用：绩效 重点 提前完成69、关键链的依赖关系：逻辑 资源70、约束理论：TOC木桶理论71、关键链项目管理：CCPM DBR法72、项目进度变更管理原则：响应 比较 控制 协作 约束 负责73、项目进度变更管理方法：基准 流程 CCB 申请和评估 条款 记录 存档74、项目进度变更控制系统原则： 系统性 尊重性 协调性7
9、5、进度冲突的原因：环境 其他分目标 子项目 单个项目76、处理冲突方式：工作量核实 改变逻辑关系 资源配置 资源质量 改变优先级77、进度绩效评价方法：定性360度绩效考核（全方位或多源绩效考核） 定量进度偏差SV和进度绩效指数SPI78、进度计划控制软件、项目费用控制软件：P3行业标准编制进度计划 Microsoft Project 2007进度计划 资源配置四、项目费用管理79、项目融资特征：导向 有限追索 风险分担 成本高80、项目融资方式：BOT ABS(资产的证券化) 融资租赁81、项目建设阶段的风险转移：交钥匙工程82、项目风险表现形式：信用风险贯穿始终 完工风险核心风险商业标准
10、 生产风险核心风险 技术风险核心风险 资源风险 能源和材料供应风险 经营管理风险 市场风险部分核心风险 金融风险 政治风险政治风险保险 环保风险83、费用管理计划制定原则：不超支 平衡性 灵活性 科学变更程序 成本效益84、成本和效益识别方法：前后对比法 有无对比法85、绩效测量基线：PMB86、挣得值管理体系的组成要素：中小企业挣得值运行模式10要素 EVMS挣得值管理系统 9过程 WBS和OBS MR管理储备 UB未分配预算 BOM物料清单材料预算基础87、成本预测方法：定性数据资料不充分，影响因素复杂 经验判断法经验评判法 会议专家法 德尔菲法 主观概率法 调查访问法 定量简单移动平均法
11、 加权移动平均法 指数平滑法 回归预测法 弹性分析法88、功能评价方法FAST功能分析系统技术 直观逻辑 语言（5个词） 关键线路 敏感度矩阵89、国际价值工程协会SAVE五、项目质量计划：90、全面质量管理方法：质量教育 方针目标 组织保证 基础建设100、全面质量管理工作：质量教育 标准化工作 计量工作100、质量审核：管理体系审核 产品质量审核 过程质量审核 服务质量审核 内部质量审核 外部质量审核101、质量管理体系审核特点：内容符合性 有效性 适合性 方式系统性 独立性102、ISO19011质量体系审核指南 审核 评定准则 审核工作管理103、质量趋势预测方法：定性专家预测法 相关图法 定量因果关系预测 时间序列分析法 回归分析法104、6西格玛管理法：对顾客真正关注 以数据和事实驱动管理 理财改进成功的关键 主动管理 无边界合作 追求完美但容忍失败105、6西格玛管理法步骤：识别核心流程和关键客户SIPOC流程图 定义客户需求
