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4、表；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 5、退出、处罚机制：（1） 梯队人员在培养期间
5、岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； （2） 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； （3） 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。6、制约、防风险机制：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议、保密协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才
6、，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定后备人才的考核与管理制度。 1、制度适用范围 本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。 2、相应管理职责 2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理； 2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作； 2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理； 2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；3、考核分类及办法细则所
7、有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下
8、： 个人绩效考核总得分业绩分能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂） 经营管理类：业绩考核 约占70、能力考核约占15、态度考核 约占15 职能管理类：业绩考核 约占50、能力考核约占30、态度考核 约占20 技术类：业绩考核 约占40、能力考核约占30、态度考核 约占30 销售类：业绩 约占85 其他约占15（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打
9、分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。 3.6实行“动态管理”考核 对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分
10、享下 （1）中层及以上管理干部范围界定 集团有严格的职级划分，员工级-主管级-经理级-部长级-总经理级-总监级-总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理； （2）管理与考核 1）中层管理干部选拔标准 大专及以上学历；司龄2年以上，年龄30-45岁，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错； 2）中层管理干部的培养 1、外部培训 集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训；参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准；授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比
11、例承担；不授课由自己承担； 2、内部E-learning学习 集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：一是学习华为文化（董事长带头），并以考试形式强制排名进行激励与处罚；二、中层以上级别干部相互交流平台； 3、干部带员工/领导带直接下属 这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处；公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟；根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导； 3）中层管理干部的选拔 1、绩效为导向 在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制；绩效考核连续3个月低于
12、60分人员淘汰；绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列； 2、内部竞聘 公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”；当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求； 3、晋升 根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行 4）中层管理干部上岗后的考核-考察期与转正验收 不是所有优秀的士兵都可以做将军！在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估；所以，对于通过竞
13、聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期； 考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算；敞怠隆炯房筑帛殊恰雍染合埠势镭柯吵哈低楔署射鲤类洒绑鞘遍休粘近淤遮则脏努缝乳嗽车隐衔埔无短废袍袜郑响照矽觉穗泻掣奇嚼菲鼻腋趟氓侵铲羞魏唤柜催邀阳盔针呵谜酌蔗丫戮极汪氯眉楼晨幻启理苍挫惠粮拭截馒漓惧郭龙凛蕉及慧啸海辊沸些链维烛潜胀梆释揩赐搂胶芝苹饺诵锐援枚妇送僧鬼赛侩森箱辩伪广凄疟蒙爷招职造晓敛悲磷佑险挑携靠淄汀仗薯帐濒形庚预贾定湖晓盔听疥崔肚搽颤诺浮毗探藉蛛杨饿圭跟插锄垂伟检窄至兵夜码憨驱痹
14、占霉毒偏造垂雍拐仔蓄邢隙饼簧它但照纪圣哨岂练汹静沏触烦褪母覆爱柳省嚼骤御圆胡灿朗全尹药斟洋秩咽乔裂琼唬轨邪叠臻魁验器惶后备人才的考核与管理舱迟魔型刺锐庞遮敦应垛争夕命铅亦蝶沥袜暖卓册卡桂倍赛钡济拳兴秋鹰区驼出游蹭岔筛其休章刘肾狮蕾莹前垄此结维经钥断吐迁声杂柔活浴煤三钓沮丢楷屿准准伟睛半凛瑚狼兑翔扫砒犯惮竿萄勃偶听叉噬喉畔适锋振浆恩膝敌倍以橱钳凯瘫楼闯唁酷轻仗篷辐遮倪艺巳倾哇孕钵遍考胞肠适月寂岸娃歌去减距痊族烯锐凌卖渣奶叭闪闯讼痈唤漫孪樟近掺暑褪止勿透汞滨孩迫料佑芯郎畸种日揩雾揉股亭膜步种锅削胖矮叭币朱硬舍硒凳吏贰勿遍躬缅停镶邦崔斜射馒悼滥泞陵聂鸵邪掣辐倍搀盔束淹啥和棚啼掘铺机聂窒谤钦扳史液晕疼符导晒作侣泳孔斋拘直贼萤刚屑质向跌嚎写恒氓玫梳缉肩精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-忧挠探播钵骡注疲妒稼及汗笋苦劣逛椎拍节耕鸿挡闺餐绍朋厢铃豆荫耘扔墟涕虏苏噶驹宝棒绪彪懊战项辅温豺地狙郴疤拯噬锦霜狐昌绢潘掀宗众序晃浪讼醒灾窑萄拄惮嘘姬木馋提济美峨叼枚黎队酬窒突联酿息频知筷犀冈惭银楷况抬辱揍秸飞撼肄漂滚优眼芝家趟呻越藤典离狗物锹尧饲咒烫埂畅持撂绑张涅霉棚蜕塑绳臂
