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1、二、模板在中石化ERP推广实施中的应用 2003年中石化在四个企业进行了ERP的推广实施，分别是金陵炼化、长岭炼化、湖南石油和海南石油。其中金陵和长岭的实施属于炼油企业的推广，参照的是镇海炼化的模板。湖南石油因为是省级销售模式，参照的是江苏石油的模板；海南石油因为是市级销售模式，参照的是天津石油的模板。 在推广单位实施中，中石化总部要求实施工作必须以模板为基础来进行。项目组进场后，首先是通读模板，理解模板中对企业的管理体制、业务流程、系统配置、标准编码和系统报表的要求和规范。其次，项目组通过对企业进行调查，与管理人员进行讨论和沟通，总结出现有业务流程。最后项目组要将企业现有流程与模板中规定的流
2、程一一对比，没有差异的流程就按模板执行，有差异的流程需分析出差异，并汇总形成差异分析报告。模板在实施中的应用主要体现在以下方面：1、规范了企业的业务流程根据模板管理办法的规定，企业的现行做法与推广模板有矛盾，需要根据模板的要求来调整或修改等。例如，在长岭原有的财务管理中,工会经费分别在管理费用、营业费用、生产成本和辅助生产中进行核算；将“托儿费”和“学杂费”作为“独生子女费”下的明细科目进行核算。而根据推广模板的规定，工会费用只在管理费用中核算，而不能进入企业的生产成本；“托儿费”和“学杂费”应该作为“福利费”下的明细科目进行核算。还有，湖南石油在原有财务管理中，油票的账务处理存在两种方式：一
3、是发行油票时做预收处理，回笼油票时再做销售处理，产生收入的记账；二是发行油票时做销售处理，产生收入的记账，回笼油票时只调整库存商品的明细账。根据推广模板的规定，在中石化销售公司范围内，销售出去的油票统一在系统中通过预收账款进行核算，在实际回笼后转入相应的收入科目。2、降低了实施风险和保证了实施质量在模板中，由于已对业务需求、业务流程、系统标准配置等方面，都已做出了详细的规定，实施顾问不需要再跟推广企业进行全面的讨论，只需针对推广企业的个性问题深入讨论。因此，项目实施中的风险得到有效的控制。例如：海南石油公司推广实施过程中，在业务流程方面，模板中已对采购环节、销售环节、财务成本核算三大方面的业务
4、流程进行了详细划分和规范，应该说其中大部分业务流程都可以直接拿来使用，海南石油公司只是结合企业本身的具体情况，针对其中的某些业务流程，进行了适当的修改，然后最终定稿，并没有像其他项目一样在此花费大量时间和精力进行反复讨论和修改；在系统结构方面，公司代码设置、科目表、固定资产资产类别、客户及供应商组等，都是根据模板的规定确定下来，根本没有花费大量时间进行讨论。3、提高了实施效率通过对模板的学习，使很多新进入中石化项目的顾问，以及企业客户在较短时间内熟悉了中石化实施中的各项要求。在实施过程中，通过对推广模板的应用，降低了实施中系统配置的工作量，大量的系统配置及部分开发程序可以通过复制方式完成，提高
5、了实施效率。例如，在海南石油公司的实施中，以FI/CO模块为例，其基本配置工作只需要2人/天就可以完成；中石化规定的外部法定财务报表100多张，海南石油公司只需要将已开发好的复制过来，根据自身情况做些修改就可以使用。 在2003年的推广实施中，ERP推广模板成为中石化总部控制各推广单位实施过程的工具，并促进了四个推广单位分别在2003年的11月和12月顺利上线。三、中石化ERP推广模板实施中的改进 我们也要看到，中国石化ERP建设推广的范围大，时间紧，并且经验比较少。因此在推广模板的管理中，也有不少需要改进的地方。1、模板的完整性有待提高 根据壳牌石油公司的实施经验，在ERP推广模板中，需要保
6、证其确定的标准流程和业务规范能够覆盖各企业的70%-80%的业务流程和管理需要。就中国石化2003年推广模板来说，由于只是在一个试点实施基础上建立的，因此模板中规定的流程完整性和代表性不够，需要在以后实施的基础上进行完善。例如，长岭项目组在实施中发现，原模板设计的是基于科目核算的获利能力分析。而根据长岭分公司的管理要求，在进行获利能力分析时，需要能够追溯到销售订单，以便于做进一步的销售分析；主营业务成本的差异和主营业务税金及附加需要按照收入、成本或销售量在不同的产品、客户等角度进行分摊。上述要求在系统中只有使用基于成本核算的获利能力分析才能实现，模板中基于科目核算的获利能力分析无法满足上述需求
7、。另外，在镇海试点时，镇海公司下属的炼油分部和化肥分部，分属不同的事业部。在系统中为了内部核算的方便，将各分部设置成了利润中心。根据总部的规定，事业部间的业务往来按照供应商与客户的关系处理。即炼油分部向化肥分部提供原油时，视为将原油销售给化肥分部，其价格是采用总部的定价。镇海在处理此业务时，只是简单地在月末从系统中倒出物料移动报表，然后由财务人员手工在报表中填入“总部价”，算出内部利润，以满足月末为总部提供报表的要求。在金陵的推广实施中，项目组发现此业务流程可以通过系统中标准的“利润中心内部转移价”来实现。启用内部转移价后，系统中可以实时反映互供料对利润中心的内部利润的影响；并直接根据实际业务
8、数据出具总部所需要的各种报表。2、模板的科学性需要进一步保证 根据推广模板实施是一个双刃剑，科学的模板可以提高实施效率，而制订模板时业务考虑的不周或设计漏洞会在ERP的实施中埋下“肿瘤”，并迅速加以扩散，造成不良效果，甚至有可能带来实施后的返工。例如：在2003年的财务模板的制订时，为了统计时的直观，将资产的使用年限和残值率直接维护在资产分类的名称中，如一项资产分类为，“生产用机器设备，10年，5%”。这种设计，一方面造成系统中资产分类繁多，形成了180多种资产分类。另一方面，过多的资产分类，给固定资产处理业务带来了极大的不方便。在此设置下，当一个资产使用年限从10年改为8年时，则需将该资产在
9、原资产分类中报废，并在新资产分类中创建一个新的资产编码。这样，相关资产的历史记录都被人为地割断了。而在系统正常的设置下，将资产的使用年限维护在资产主数据中，资产使用年限改变时，只需改变主数据中的字段值就行了。因此，在模板制订时，应多从整体考虑功能的实现，避免一叶障目，简单化造成的设计错误。 3、模板管理中规范与弹性的协调需要加强 如前所述，ERP推广模板覆盖之外的20%-30%的业务流程和管理规范是留给各企业根据自身实际情况进行个性化修改。就中石化来说，其下属的众多分(子)公司分布在全国各地，且很多公司是当地的核心企业，各公司所在地的经济发展环境、各企业的文化存在差异。因此，在模板的管理中，应
10、加强规范与弹性的协调，而不能简单地，一成不变地根据模板进行推广。 例如：财务模板中会计凭证的审核分为总账凭证审核流程、应收凭证审核流程和应付凭证审核流程。而在金陵分公司的财务管理中，所有的凭证审核都是由一个凭证审核岗位来完成的，因此金陵在实施中将三个流程合并为一个凭证审核流程。在销售模板中，采购订单维护流程是石油公司按照配置总量，根据需求，向炼厂提出要货需求，创建采购订单。而湖南石油在推广实施中，根据企业的实际情况，提出根据炼厂的起运电报创建采购订单，则油库可以直接预计到油品的收货量，减少过去货已到但没有收货计划的情况。4、模板在业务处理时的可操作性需要提高 中石化在制定模板时，是从总部的角度
11、进行考虑，因此很多设计比较宏观。这使得推广企业根据模板实施时，感到模板中的一些业务处理缺乏可操作性。例如：在实施中，企业对于模板中会计科目的一些硬性规定，给业务处理带来的不便，反应较为强烈。 财务模板中制订会计科目表时，中石化总部强调会计科目是为了满足财务核算的要求，使得有些科目在设置时，从企业的角度看显得比较粗。例如：石化总部财务部认为，“工资费用”下的明细项，如基本工资、奖金、误餐费、保健费等，不是会计核算的内容，而是劳资部门统计的信息。因此在模板的科目表中，“工资费用”下不准设明细科目。但在长岭和金陵的财务管理中，需对工资下每一项明细费用分别进行预算考核。模板中的规定，使得企业在系统中，
12、只能对工资费用进行总体管理，而无法对明细费用项进行核算和控制。另外，企业需要根据总部的要求出具各种管理报表，有些报表项目是可以通过会计科目的设置来取得。但是，总部财务部在规定会计科目时认为，报表项目不应都是靠会计科目来解决，这使得企业在出具报表时增加了额外工作。例如，长岭在填制“炼油事业部原油及外购原料油”表时，需要在原油正常消耗下单列“途耗损失”和“输转损耗”。但是在模板的科目表中，“原油正常损耗”下不准设置明细科目，这使得长岭公司为了填制此报表，需要财务人员在系统外手工记录台账，对明细损耗进行登记和统计，增加了额外的工作量。5、对推广模板的培训需要强化 对推广模板的培训包括两方面，一方面是
13、对实施顾问的培训，另一方面是对企业的管理者和用户进行培训。 壳牌石油在亚太地区进行ERP实施推广时，最大的一个教训就是没能对实施和支持队伍做到集中控制。壳牌在各个国家和地区推行同一个模板、同一个配置，然而随着项目的进展，由于不同的实施和支持队伍对模板理解的差异，就造成了不同版本不同配置的ERP系统。同样问题也在中国石化在ERP推广实施中存在。 由于中国石化的ERP实施范围是当前中国最大的，并且十几个项目在不同的地方同时展开，因此项目中大量的实施顾问，是初次进入该项目，并且很多是初次参与如此大规模的实施。虽然顾问在进入项目后，是要求对模板进行学习，但是很多顾问习惯于单个项目的实施思维，在项目实施
14、中缺乏整体实施的概念。在项目实施中，经常发现一些顾问为了方便单个实施点上功能的实现，私自改动配置，造成其他实施点已配置工作的瘫痪。另外，一些顾问由于本身就对推广模板不是很理解，因此在实施中，经常是抛开总部的规范，就单个系统的功能论实现，使得模板中变异出不少版本。因此，需要加强对实施顾问的集中控制，强化对顾问进行模板中管理体制、流程设计和系统配置的培训，以保模板推广的质量。 另外，中石化在模板中制订的一些标准流程和数据录入规范，与实施企业当前的流程和数据要求存在差异。因此，企业的管理者和用户作为流程执行者和数据录入者，他们对模板中流程和规范的理解程度直接影响了系统中流程处理的落实，和信息反映的质
15、量。例如：为了满足中石化总部合并报表的要求和关联企业间往来业务的对账，财务模板规定了对于石化内部的企业，在维护客户和供应商的主数据时，需填制“往来单位属性”字段，并规定了12种往来单位的属性。而在实际业务处理中，经常发现企业的人员在填制“往来单位属性”时产生混淆，如将属于股份公司并表单位的客户，误填为股份公司非并表单位的客户。上述错误，不仅影响了该业务功能的发挥，而且有可能造成并表时的数据错误。所以，需要加强对企业管理者和用户进行模板培训，使他们真正了解模板中各种流程的含义，各种设置的要求。这们，他们可以根据流程正确地录入数据，确保模板中各流程目标的实现，和各种报表的正确出具。浏览：ERP实施中的模板管理（上）（熊峰、王琳） 本文由作者向AMT提供熊峰 王琳 diamond_
