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1、中航工业总经理林左鸣：中航工业战略改革之道中航工业总经理林左鸣：中航工业战略改革之道文/林左鸣（中国航空工业企业企业总经理）中国航空工业企业企业（简称“中航工业”）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业第一、第二企业企业重组整合而成。中航工业的成立，标志住我国航空工业开始进入一场亘古未有的重组整合的变革转型。成立母子企业的治理结构，经过母企业战略管控来对子企业进行专业整合是此次改革的重要原则。新成立的中航工业拟定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业企业”的远景。重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都获取了很大的提升。财富总额从整合之初的
2、3100亿元增添到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增添到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增添到2011年的120多亿元。中航工业战略改革的历史背景改革开放之初，我国航空工业就开始了从计划经济向市场经济转变的积极研究。我国的航空工业开始推进各项改革，同时睁开了大规模的“军转民、内转外”的战略转变。20世纪801993年代初，年中国航空工业总企业的成立，拉开了中国航空工业向企业化运作转变的序幕。1999年7月1日，为了进一步加强市场竞争体系，适应市场经济发展的需要，中国航空工业一分为二，即中国航空工业第一、第二企业企业。1999年的一分为二，推进了中国航空工业的市场化进度，但
3、在当时备受争议。那时候，美国的军工产业正在政府主导下，进入重组整合的改革转型期。从1993到2003年，美国从当初的50个主要军工供应商，合并成为了5个高度集中的跨军种、跨平台的主承包商，他们经过“全产业链与全价值链集约化经营”，形成了富强的集成研发实力和整体竞争优势。因此，中国航空工业在分开的时候，正好碰到人家在重组整合。但现在回过头来看，我认为当时分开的这步棋走得是对的。正是经过分开，才进一步打破了过去航空工业部的行政管理系统，促进了整个航空工业的市场化改革。尽管在这场改革中，我们好多企业都经历了好多曲折，经受了好多灾过，但正是这些劫难使我们的企业换骨脱胎，把自己变成了一个市场竞争主体，一
4、个真切的企业。2008年，我国成立了一个产权多元、采用崭新系统和体系运作的新企业来担当大飞机专项任务。该公司的成立，直接促进了航空第一企业、第二企业的合并重组。但从战略高度来看，航空一、二企业的整合是一个历史的必然。第一，我国在2008年时已经成立了相对成熟的市场经济系统，这时任何企业要成功，就必定按市场规律做事，而航空工业的基本规律就是要进专产业链和价值链上的整合，以此来提升研发效率和经营效益。其次，过去中国的航空工业面对的主若是国内市场，而随着形势的发展，中国航空工业必须面向全球市场，必定与世界巨头进行竞争。相对细小的中国航空工业，只有经过整合握紧拳头，才有可能与国际巨头进行竞争。第三，由
5、于中国航空工业的两个企业波及诸多相关和不相关产业，若是不进行整合，突出重点，从长远来看，即便在国内市场上也难以形成长远的竞争优势。因此，我们说大飞机专项任务是契机，但整合重组是必然趋势。对于合并重组，国务院当时拟定了一个很重要的原则：整合不能够是两个企业简单地“堆”在一起。如何防备“一堆土豆”在整合此后变成“一麻袋土豆”是当时特别现实的挑战。因此国务院提出，整合此后的企业要成立母子企业的企业结构，经过母企业来负责子企业的专业整合与运作。战略改革的基础：创新系统体系对于中航工业来说，我们的系统体系改革和创新主要表现在以下几个方面：大力推进中航工业的市场化改革，成立现代企业制度。我们的目标是将中航
6、工业发展成为母子企业系统、财富亲密关系的大型产业化企业；实现母企业多元化、子企业专业化。母企业多元化成立在各子企业专业化的基础之上，在企业内部实现不同样子企业间的专业化链接和共同。经过专业化整合成立专业化子企业，进而除掉内耗式竞争，实现资源的优化配置，形成足以问鼎世界的整体竞争力。在产业发展上，以军工主业的核心竞争力为标志，形成品牌效应，进而辐射相关民用产业，进而发展成全产业链、全价值链、拥有国际竞争力的多元化跨国企业。目前，中航工业的市场化改革获取打破性进展。经过成立母子企业管理系统，整合内部资源，组建了包括航空装备、运输机、发动机、直升机、航电系统、航空机电系统、通用飞机、航空研究、翱翔试
7、验、贸易物流、财富管理、工程规划建设、汽车等在内的19个专业化子企业。同时，在子企业着力推进现代企业制度建设，完满企业治理结构，全部子企业都规范地成立了董事会、监事会，事业部和直属机构。成立科学的三级管控系统。中航工业目前下辖的200多家成员单位，每家成员单位的业务重点和所属产业各有不同样，既有以航空业务为主业的企业，也有以非航空民品、第三产业、非银行金融业务为主业的企业。企业如何对这些企业实现无缝的有效管控，实现企业责任明确、高效运作、收放自如、有序协作的高效管理，是一个特别重要的问题。为此，我们成立了总部子企业（即直属单位）成员单位的三级管控系统。企业总部定位为战略管控和财务管控中心，直属
8、单位为利润和产业化中心，成员单位为成本和专业化中心。总部对航空主业为主的子企业推行战略管控，对非航空为主业的子企业推行财务管控。战略管控是指总部要关注这些子企业的战略目标、技术发展指标、经济发展指标等等，对这些子企业，总部激励他们对标国际先进企业来确立自己的发展目标。比方中航工业飞机企业对标空客或波音民机；直升机企业对标欧洲直升机企业（简称“欧直”）；航空装备企业对标达索等等。对于非航空为主业的子企业，总部的管控功能重申财务管控，对这些子企业，总部更关注的是他们在市场上的盈利能力。只有这些非航空主业的企业形成富强的盈利能力此后，才能“反哺”航空主业在技术研发方面的投入。在新的组织模式和管控系统
9、下，企业企业把更多精力用在抓好航空主业上，同时对非航空业务既恩赐手下单位相当的自主权益，又不失去对战略方向的掌控，使企业企业一方面能够加强对航空主业的有效管控，沿航空产业链、价值链进行更加系统的分工合作，更加合理的资源配置；另一方面能够更好地发挥好企业企业的兼备协调职能，保证非航空业务共同发展、有序发展。积极进入资本市场，推进中航工业整体上市。利用资本市场发展国防工业，是成熟市场经济环境下发展国防工业的必由之路，也是我国军工产业加快转变经济发展方式、加快转型重组的最有效举措。这几年来，中航工业经过资本化运作，成功在股市等资本市场上融资270多亿元，经过资本市场推行了20项专业化重组，波及95家
10、成员单位，一批企业成功增发和IPO上市。截止目前，中航工业拥有包括西飞国际、洪都航空、航空动力等在内的25家上市企业。我们正在推进中航工业的整体上市。积极研究产融结合的发展道路，加快产融结合的步伐。航空装备产业是一个高投入、长周期、产业链条长、企业和客户高度集中的特别产业，要在这个高度集中且竞争激烈的产业里觅得一席之地，必定要借助金融产业的支持。因此，我们在积极推进企业整体上市的同时，也在积极研究产融结合的发展道路。面对经济全球化的挑战，打造企业金融平台，发展航空投资管理、金融服务、国内外贸易、租借等非银行金融业务，培养航空工业自己的造血功能，兼备实体经济与虚假经济协调发展，是中航工业实现超越
11、式发展的最正确路径。为此，我们成立了产融结合平台中航投资控股有限企业。中航投资最主要的职责是助推我们整个航空工业的发展，并以此平台来动员全球的金融资源，高效率地投入到中航工业的发展中。外国军工企业也宽泛采用产融结合的发展模式，美国GE、波音企业就是典型代表。GE金融业务年收入占GE企业整体收入的近40%，利润占50%左右，金融业规模仅次于花旗银行。GE依靠金融支持波及航空租借，拥有的1200多架大型飞机全部采用了GE的发动机，极大拉动了GE航空主业发展。同时GE金融利用低成本资本优势，强力支撑了GE企业大规模的兼并重组。能够说，若是不采用产融结合的产业发展模式，西方军工产业绝不会有今天的灿烂。
12、成立优异的科研创新体系。对于中航工业来说，成功的重点成立在科技创新上，没有科技创新，中航工业就没有希望，没有未来！为了推进中航工业的连续创新，我们在整合过程中不失时机地把科研单位的事业财富转为企业财富，实现科研生产一体化，把“第一世产力”融入企业之中，促进企业提升创新能力。航空科技是现代全部技术集大成的一个领域，最能表现一个国家的综合科技实力。因此，航空科技的发展必定有一个特别好的创新体系来保障它的不断革故鼎新，并把新技术不断地转变成现实生产力，形成商业成就。技术创新体系核心是如何调动人的积极性：一方面要调动企业经营者的创新积极性，另一方面要调动科技人员的创新积极性。为此，我们成立了由内部科研
13、单位和外面战略合作伙伴组成的涵盖航空各专业领域和基础技术领域的科技创新系统；成立了分别针对管理者和科技人员的创新激励体系。比方，让管理者的收入能够向来跟技术进步和效益挂钩，从科技创新中获取自己的酬金。对科技人员的创新激励体系表现在优异的文化氛围和多元的激励政策方面。比方，我们倡议弘扬技术民主，赞同试错，宽容失败，形成宽松自由的创新氛围，创立科技人员放飞思想、自由创立、成就事业的优异环境。我们还采用了技术与产品销售挂钩的方式，来激励技术人员的创新积极性。比方，搞技术设计的科技人员，在所设计的产品进入市场后，可从该产品中获取必然比率的销售提成。而对那些长远从事基础研究和预研工作的科技人员则恩赐特别
14、奖励，形成正确的科研工作导向。在创新科技的投入体系方面，我们也正在形成多元化的投入体系：在争取国家投入的同时，经过提升企业盈利、吸引国内外投资、资本市场融资，形成支撑自主创新的多元投入体系；不断扩大创新基金规模，加大对创新项目的支持力度；将企业自主创新投入视同利润，激励企业加大创新投入。随着中航工业科研系统的健全，激励体系的完满和连续多年的技术创新，中航工业的军民机技术和产业化方面都获取了迅速提升。合并之初，我们的战斗机还没有完满实现从二代机到三代机的超越，三代机未能真切大批量装备队伍。目前，以歼10为代表的第三代战机已经大批量装备队伍，而且新的战斗机研制也获取了很大进展。在民机产业方面，我们
15、的新舟系列飞机累计获订单近200架、交付66架，外国用户达到13个，3年来签约高出50架，初步形成了中公民机的国际影响力。国产大型高原型直升机AC313成功飞越青藏高原，AC313飞越海拔8000米的高度，结束了国产直升机不能够上高原的历史。我们担当了C919大型客机7大部段、23个分系统的研制，各部件已陆续动工制造，我们还担当了ARJ21飞机除平尾外全部机体结构件的研制，我们组建了中航工业商用发动机企业研制C919配套发动机。这些研制工作进展顺利，立刻结出丰富成就。战略改革的动力：确立战略目标中国航空工业两个企业的整合重组，是一项复杂艰巨的系统工程。为了保证工作的顺利推进。我们在整合之初，就
16、明确提出了“两融、三新、五化、万亿”长远发展战略。战略为我们指明发展方向，战略同时也为我们供应改革的动力。在这个战略中，“万亿”是战略目标，“两融”是开放路径，“三新”是要素转型，“五化”是详尽举措，它们共同组成一个完满的战略系统。“万亿”是指到2020年时，中航工业挑战销售收入1万亿的目标。这在当时是一个胆大包天的目标，致使于好多人连想都不敢想。尽管我们经历了2008年世界金融危机的严重考验，但我们这几年依旧增添迅速。从近来三年的经营情况来看，我们必定选择一个高目标来挑战。挑战“万亿”其实不意味着我们的战略目标只追求规模，它的潜台词是：我们要提升航空工业的核心竞争力，以不断扩大在国际航空市场上的份额；我们要经过与航空主业同源的技术来发展非航空高技术产品，实现军民交融和航空与非航空共享资源，进而创立更高的效益来反哺航空主业的连续
