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1、 Koniambo镍矿项目设备安装管理模式摘要：通过KONIAMBO镍矿项目设备管理模式的成功案例，介绍各分包商在镍矿设备验货、储存、预组装、安装、吊装、定位、报检等过程的分工，以及在此期间发生的进度控制、费用控制等方面的协调管理。关键词：镍矿；项目管理；设备；进度控制；费用控制概述 镍矿项目是世界第一个采用模块化建造冶炼装置技术的工程项目，业主是一家加拿大公司XStrata，工程Koniambo镍矿项目于2008年8月8日在海油工程青岛场地开工建造，其中最关键的15个模块的加工设计和建造在海油工程青岛场地，总重4万吨，最大模块重约5000吨，模块内设备总数多达1308台，重量超过100吨的设
2、备多达11台。有些大型设备以散件形式到货，设备散件个数都多达千件以上，如裙式进料器、变压器等，这些设备在吊装前都需要在地面进行繁杂的预装配工作。而且，有的设备由于体积庞大，且材质较薄，所以利用多点吊装，如105模块的一级旋风分离器就使用9个倒链进行吊装（见图一）。有些大设备不仅贯穿多层甲板，甚至在海外组装后会贯穿的2个模块，这就对设备安装定位的精度有了更严格的要求。考虑到设备组装安装的复杂程度，项目组成立设备部门对设备验货、储存、组装、安装、吊装、定位、报检、最终报检各个过程进行跟踪监控，镍矿项目所有设备能如期按照业主要求组装安装，在此过程中设备部门发挥了至关重要的作用。 图一 大型设备旋风分
3、离器吊装照片2 整体控制，明确分工，团结合作 海油工程公司承揽的Koniambo镍矿采用的是EPC（Engineering、Procurement、Construction）总包合同，为了如期且高质量完成项目，海油工程公司采用部分模块由不同的专业分包商进行施工，设备工作也由相应专业队伍进行施工，项目组设备部对全部设备相关工作进行整体控制，按照合同对各个分包队伍责任进行明确分工（见图二）。只有明确分工，才能从根本上杜绝推诿现场的发生。然而，制定分工后仍会有责任分工不明确的现象，对于此类问题不能只从表面上解决，而要究其根本原因，更新分工表格，细化分工，才能避免日后此类问题再次发生。不同模块的很多类
4、似设备，如101、102、201、202模块都有变压器，105、205、121、221模块都有袋式滤器及气动输送管等，这就需要现场分包商之间积极沟通，项目组在其中起到穿针引线的作用。例如在设备厂家现场指导时项目组召集设备相关的全部分包进行现场观察，分包商之间积极讨论，对安装所需工具，安装顺序等进行沟通，最终使这些设备的成功组装安装。 图二 设备全部工作分工表3. 拟定计划，控制建造进度 由于镍矿项目设备的的特殊性，模块甲板吊装需要与设备吊装紧密配合，有些设备在模块甲板吊装后不能安装，所以需要有详细的计划来执行设备安装与甲板吊装的时间点，不仅设备与结构冲突，多数机管电工作互相制约，如有些配管需要
5、在设备和结构完成后安装等，因此项目组设置计划部门制定详尽的总体计划(见图三)，在总体计划里，这些制约的工作都会有序进行施工。设备部还可以根据整体计划催促业主未到货的设备；设计部门可以根据设备的安装时间提前发出设备组装吊装方案等；结构制作设备底座可以根据甲板吊装的时间来有序安装工作；油漆根据计划可以清楚设备底座完成时间，事先安排人员进行油漆作业。但总体计划只是起到一个总体说明作用，难免会因为进度而产生偏差，所以设备部门根据每周实际进度编写本周日计划，有了日计划，吊机等资源的安排可以进行事先协调。同时每天下午在场地现场召开工作会议，检查今天工作进度及对明天工作进行安排。在后期甲板全部吊装完毕后将进
6、行设备附件安装，根据现场人力来安排详尽的日计划要求完成设备附件的安装，报检。制定一个详细的计划的可以使让各方协调合作，而且还可以控制现场建造进度。 图三 在项目总体计划中部分设备安装时间4. 研究合同，有效控制成本 自从镍矿项目施工开始，项目组设备部一直在研究与业主签订的合同，只有彻底吃透合同，才能有效地控制成本。在涉及具体细节时，项目经理会亲自组织项目相关管理人员一起研究合同。设备的组装和安装过程中会涉及很多费用问题，如业主设备与图纸不符、设备与结构碰撞、要求制作设备配件等情况均需分包商进行现场施工，这些额外工作所需费用由业主承担。在项目初期，通常由业主发SI(现场工作指导)后分包商直接施工
7、，然后项目组将费用上报业由业主审批，但业主未同意项目组上报的费用，只批复了少量费用。因此项目组及时改变流程，采取业主先审批项目组上报费用后由分包商施工的办法，更改后的流程为项目增加了效益。但一些严重影响结构施工，继而影响镍矿整体进度的变更工作需要在上报业主费用同时现场紧急施工的办法，避免因小失大。有些情况需要注意，如一些工作是由业主工程师在现场进行指导完成的，往往是以口头形式让分包商施工，这其中的有些工作属于变更，在工作完成后项目组无法向业主索取变更费用；有些属于图纸未能做出详细说明，例如有多段管线的连接处在图纸上没有说明密封形式，厂家工程师要求使用密封胶即可，但在后期设备最终报检时业主机械工
8、程师不同意用密封胶密封，需用密封绳密封，导致现场重新返工。诸如此类事件现场多次发生，只有分包商把此类情况向项目组加设工程师反映，由加设工程师了解情况后发TQ(技术疑问单)，取得业主书面说明后再施工。或者直接要求业主或厂家在图纸中标明并签字，一定避免听从业主口头通知，从而减少损失。在项目开展过程中有许多变更工作要求查看合同，如果合同中对此事项描述不够详尽，则需要进行开会谈判，这样无形中影响了精力，耽误了进度，而且未必谈下来，所以签订一个详尽的合同会有效地减少分歧，控制成本。5. 项目管理小结 工程项目实施过程中的协调管理，看似简单，其实牵扯面很广，如业主现场监督，业主设计，加设，各家分包商等。出
9、现问题项目组会主动寻找解决办法，面对面或者电话联系协调这些问题，而不是通过邮件进行协商或争辩。对于场地发生的问题，如设备与结构碰撞等问题，项目组会到现场去查看发生的问题，在场地结合实际和加设及业主讨论并解决问题。在解决问题过程中，如果不是自己亲眼所见，不会妄下结论或抱怨，项目组一直遵循着只有了解了实际情况才能做出明智的抉择。对于技术层面，项目组只是口头提出建议，很少指导施工方如何去做，而要求技术部门和业主提供解决方案，这样可以有效规避风险，避免日后发生进度和索赔问题。最后，要从项目组这个团队出发，严格以安全、质量、进度、费用为主线处理问题，时刻记住团队的力量，通过项目组齐心协力按时向业主提交高质量的产品。
