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1、任何一个组织都存在上下级关系，上司管下属天经地义。而谈论管理上司Manage up）,似乎有些离经叛道。其实，早在1986年，彼得德鲁克（又译彼得杜拉克）在怎 样管理上司里就对这个话题进行了探讨。德鲁克的研究对象是“经理”级员工。他首先纠 正了对“经理”的错误认识。 “经理”的传统的定义是“对下属工作负责的人”。实际上，经理 负责的对象是“任何能影响他的绩效表现的人”，其中当然包括了上司。对一个下属来说，什么该做，什么不该做，德鲁克列了个清单。下属首先要明确： 自己的职责和利益同上司的成就密切相关。下属应该问的问题是：“你期望我和我的人做 什么，才能对你的工作有帮助？我们做的哪些事会妨碍你的目
2、标实现？”其次，下属要清 楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是让上司的举动符合商学院和管理书 中的标准。下属要想：“老板希望我多长时间汇报一次我的计划、表现和问题？我是采用 正式的书面报告好还是口头汇报好？”“我该一早就把报告放在桌上还是下班前交去？”“老 板的强项弱项在哪里？我该怎样来帮他？”最后，下属要清楚老板对他们的期望。下属不该做的事情包括：首先，别让老板感到意外。不同的老板对于意外的发生有 不同的反应，有的仅仅需要知道一些警示性的提醒，有的则会要求详细的报告。但不管 什么领导，都需要在意外发生的时候有应对之策，下属的防范工作做得不好，就会失去 信任。其次是不要低估上司，即使
3、他们看起来什么都不懂。最糟糕的是，他们一旦识破 你的小把戏，你就等着受惩罚吧。如果说当年德鲁克在探讨这个话题的时候还仅仅考虑下属该做什么和不该做什么的 话，那么，1993年，约翰加宝罗和约翰科特在管理你的上司一文里，就开始把这 个话题深入到上下级关系的管理上。他们指出，在对上级的关系上有两种错误的态度。一种是超脱派，他们抱着“万事不 求人”的态度，不热心从老板那里寻求支持、得到信息和资源。其结果是与老板发生不必 要的冲突和误解。随着事态的恶化，这一派人会发展成敌对派。因为缺乏沟通和了解， 一旦出现问题，他们便视老板为敌人和阻碍。当老板感受到这种敌意时，就不再信任他 们；另一种是依赖派，把老板看
4、成无所不能的人，故而凡事都依从老板的指令。实际上 老板也会犯普通人的错误，下属不及时提醒，上司的错误会扩大，最终受损的是公司。他们提出的解决办法包括：一、采取合适的工作风格。如果老板是个善听的人（Listener），你就采用当面汇报，事后提交备忘录的方式；如果老板是个善读的人 （Reader），你就采用先写报告，再同他们交流的方式。领导喜欢事必躬亲，你就随时与 之互动；领导喜欢授权，你就大事汇报，小事自断。二、明确期望。到正式做绩效评估 时才同上司交流是不够的，值得推荐的做法是：起草一份备忘录，写入自己的工作设想 等，交老板过目，然后及时跟进，进行讨论。三、同老板充分交流信息。老板期望得到 的
5、信息往往超过下属自以为的数量。四、主动提出解决方案。老板喜欢的下属是那种遇 到困难时，并不惟老板马首是瞻，而是先自己提出解决方案供老板参考的下属。由商业评论家、CBS公司的行政副总裁斯坦利宾撰写的扔掉大象：管理上司的艺 术为“管理上司”提供了实践上的注脚。怎样管理你的上司所谓大象，就是上司。作为下属，在驯象的旅途中将经历控制、管理和扔掉大象等初、 中、高三个阶段。首先，我们要为大象的到来做好准备，镇定地问候大象，学会使用大 象的语言，为大象清扫垃圾，用大象所需要的信息喂饱他们、照顾他、赞许他、在他胜 利时为他庆贺、在他失意时抚慰他逐渐地，我们学会了信任大象，虽然他们有时不值 得信赖。我们即使认为自己聪明绝顶，也必须按大象的命令行事，这样就要找到一种平 衡，比如不易察觉的巧妙违抗到了最后，我们可以举重若轻，慢慢地扔开大象。尽管本书宣称不传授“像走狗一样卑劣、寡廉鲜耻的行为”，但在谈到如何“恭维大象”的时 候，作者却激赏这样一种做法：在第一个层次中，我们可能会夸奖大象漂亮的头发；在 第二个层次中，我们的恭维一定要更进一步，称赞大象的头发堪与超级名模的头发想媲 美。甚至教导我们“你的技艺要从评论一桩虚构的事实提高到自创一个本没有的故事”。看 来斯坦利宾先生对于廉耻的标准定得比较低。但是，斯坦利宾本人的身份就是阅读本书 的理由。
