《生产承载力管控与风险预警管理创新》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产承载力管控与风险预警管理创新（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上生产承载力管控与风险预警管理创新北京变电公司于2008年，在北京电网快速发展大背景下，创新提出了有关生产承载力管控与安全风险预警管理等一系列创新构想，后经实践检验，取得了很好的管理效果，现已经成为变电公司一项例行有效的管理方式。2009年此法提炼为“基于承载能力的柔性生产管控”经验，成功入选国家电网公司典型经验库。现进一步归纳总结为生产承载力管控与风险预警管理创新（以下简称承载力与风险预警管控），并申报企业管理创新成果，请专家评审。1.前言北京变电公司是北京市电力公司所属的专业公司，承担着北京电网220kV及以上电压等级的60余座变电站的运行维护工作；负责北京电网所属
2、35kV及以上共400余座变电站的专业化检修工作。北京变电公司本部设有10个职能管理处室，下设10个基层生产单位，分别是：检修一处、检修二处、试验监测处、继电保护自动化处、辅助设施检修处、京电工程处、城南运行处、城北运行处、城区运行处、公司生产应急指挥中心。截至2010年11月底，现有职工总数928人，平均年龄为42.31岁，人员素质情况如下表：高级职称人数中级职称人数初级职称人数29人98人300人研究生及以上人数大学本科人数大学专科人数49人209人289人高级技师人数技师人数高级工人数26人117人553人2.承载力与风险预警管控实施背景北京变电公司创新提出承载力与风险预警管控，完全是为
3、了满足电网快速发展和实施精益化管理的需求。为了说明本方法的产生与实施背景以及迫切性与必要性，现将视线拉回到北京奥运会前的2007年。从2007年开始，北京变电公司正直接面对“三件大事”的严峻考验：其一是北京电网实施的“消隐工程”和“0811强网工程”进入了最高峰阶段，据统计当年变电公司承担的工作量是往年的4倍以上，班组超负荷工作现状亟需管理对策；其二是开始实施专业化检修战略调整，北京公司将所属各供电公司的主要变电设备一并划归变电公司承担专业化检修职责，由于工作量大面广，传统的粗放型生产计划手段暴露出诸多弊端，要做到心中有数，必须实施量化管理手段；其三是北京电网控制中心投运，变电运行专业由传统有
4、人值班或小规模集控模式，开始向网控一体化的大集控模式转型，这时倒闸操作及检修维护等生产活动的组织管理，必须要进行统一的有序管理，否则电网设备的检修计划难于正常执行。正是在这三项任务同时推进之中，形成了当时一个大背景，其特征是电网快速发展、工作量猛增、安全风险增大、计划管理手段滞后、人员相对不足、生产班组超负荷工作、不安全现象时有发生。对此，变电公司的管理者们开始思考应对之策。恰在此时，2008年7月22日，由于检修班组超负荷运转，又被动派出经验不足的工作负责人组织现场抢修工作，结果致使某变电站发生了一起人员责任事故。这一事故成为了直接动因，促使变电公司在吸取事故教训的同时，及时推出了承载力与风
5、险预警管控法。实施承载力与风险预警管控的直接目标就是要准确把握一个生产单位的生产承载能力，并以此为基础，通过事前精细分析，制定出科学合理的生产计划方案和应对措施，彻底改变被动的主观命令式的粗放管理方式，通过简单、实用、有效的手段，对承担的工作量和作业中的安全风险做到心中有数，同时保证在更多的时间内都有充足的后备队伍，能够灵活机动的应对突发事件，真正将安全生产的可控和在控变成现实，实现安全生产的精益化预控管理。实施承载力与风险预警管控的宏观目标就是满足电网企业供电安全的刚性需求。通过采用现代化的信息手段将生产单位包含人力资源和装备资源的生产承载能力数字化，通过一整套防范机制来规避风险，实现了生产
6、管控程序化、标准化，使员工摆脱了被动应战的工作局面，为践行国家电网公司提出的集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设的管理思想，提供了一种有效实现途径。承载力管控法与国家电网公司整体工作思路的关系如图1所示。3.承载力与风险预警管控的内涵与做法3.1理论基础创新实施承载力与风险预警管控的理论基础是生产风险管理理论中的安全风险与员工劳动强度之间的U形曲线规律（见图2），这一规律的主要内容是：当员工劳动强度太大或太小时都会带来更大的安全风险。当劳动强度高于员工承受能力时，因员工身心疲惫，其面临的安全风险必然增大；当劳动强度很低或者说很清闲时，员工因得不到必要的现场工作锻炼机会，其技能水平不仅
7、会降低，而且其精神也会泄怠，这时一旦承担工作任务，其面临的安全风险也必然增大。因此要将劳动强度控制在员工最佳承载范围内，使其面临的安全风险才会最低。应用本理论的基础是要将生产单位的承载力和安全风险程度进行量化分析，建立承载力基础数据库，这样才能通过计划柔性调节为手段，主动实现人力和装备等资源的科学调配，在有效防范安全风险的前提下完成各项生产任务。本方法具有较强的科学性、可操作性和普遍推广价值。3.2基本内容与特色3.2.1两个重要概念在描述承载力与风险预警管控的基本内容和特色之前，先对生产承载力和安全风险红、黄、绿分区这两个重要概念以及量化约定加以描述。什么是生产承载能力？生产承载力是指一个生
8、产单位能够同时独立承担生产任务的能力。比如说一个变电运维队可以同时派出3个独立作业组，到变电站进行现场倒闸操作或维护工作，则表明该运维队生产承载力为3。最小的生产单位是生产班组，对一个生产工区乃至一个公司而言，其生产承载力就是其所包含的所有生产班组的生产承载力之和。量化一个生产单位的承载力是下一步实施风险柔性管控的重要基础工作。什么是安全风险红、黄、绿分区？由前面理论基础部分的描述可知，生产单位面临的安全风险与其承载的工作负荷有关，在有限时间内承担的工作负荷越大，其面临的安全风险也相对愈大。为了量化安全风险等级，做出如下约定：在有限时间内，当一个生产单位承担的任务数量超过其最大承载力时，则设定
9、这个生产单位面临的安全风险进入了红色危险区；当其承担的任务数量低于其最大承载力或者承担的任务量相对较轻时，则设定这个生产单位所面临的安全风险处于黄色预警区或是绿色安全区。根据经验再进一步做出这样的约定：一个生产单位的承载力红区界定值即是生产单位所含各个专业，基于现有生产力和装备水平，按照正常劳动强度所能完成的最大工作量；承载力黄区和承载力绿区的界定值计算可以在红区界定值基础上依次递减10%15%获得，注意这个递减比例可以根据工作环境优劣和突发事件概率等诸多因素做适当微调。3.2.2承载力与风险预警管控的基本内容应用承载力与风险预警管控的基本内容可分为三个阶段性工作：第一阶段是分层量化分析承载能
10、力阶段，也是基础工作阶段。主要内容是采用自下而上的方式，对生产单位各层逐级核定承载力与安全风险红、黄、绿分区界定值，依托网络信息系统形成上下实用共享的承载力基础数据库（表）。在核定班组承载力时，既要考虑班组中每位成员的综合权重，又要考虑各专业工作负责人和普通员工数量间的纵向配比。在计算确定一个生产单位绿色安全区、黄色预警区和红色危险区的界定值时，既要有原则，也要承认其差异性。同时要制定必要的配套规章制度。第二阶段是以承载力为依据，精细编制或柔性调整年、月、周生产计划阶段。公司各级生产管理人员要共同参加，以各生产单位月、日工作承载能力为平衡点，精细编制年、月、周各项生产计划。通过柔性调整，尽力平
11、衡生产任务，避免出现生产任务扎堆现象，原则上先安排工程及大修技改项目，其次安排一般性工作，最后安排不停电工作，尽可能将生产单位面临的安全风险控制在绿区范围内，留出后备应急空间。安全风险预控原则是：月度计划控制在绿区，不达到黄区；周计划控制在黄区，不达到红区。如平衡调整后达到黄区时，不同时安排系统中有直接电气连接变电站的工作，以降低系统风险，同时对主动安排的周期性计划工作做适当调整，将月停电计划控制在绿区。第三阶段是每日进行的安全风险精细管控阶段。各生产单位每天要对次日工作计划进行承载力核定，判断其风险级别，下午四点，公司利用视频会议系统召开生产协调会，总结当日生产情况，调整次日生产安排，严格按
12、照电网运行风险管控实施细则，针对不同的风险区域，辨别风险来源，布置有针对性的管控措施。确因工作量较大，无法调整到绿区范围，那就按照黄区或者红区级别，事先布置相应的应对措施，做到有备无患。平日一旦出现突发紧急事件，在应急处置前同样要执行风险预控程序及规定。3.2.3实施承载力与风险预警管控的创新特色第一、创新实现了安全生产的量化管理。由于对本单位承载力进行了量化，便能逐级核定出其承载力分布数据，从而做到了心中有数，为企业安全生产管理提供了重要的基础数据，同时又促使班组各类人员的构成比例更加合理；第二、创新实现了承载力与计划任务的最佳匹配，提高了生产计划编排的科学性。生产单位所面临的安全风险与生产
13、计划编排的优劣关系很大，假若无视承载力因素，盲目安排每天生产计划，就会人为的使生产班组处于面临极大安全风险的境地。如果计划编排的科学合理，就可事先确定生产班组作业中所面临安全风险的基本态势。柔性管控思想主要体现在对安全风险分区的量化过程中，这里面坚持了以人为本的理念，动态的将承载力与计划任务进行最佳匹配，形成理想的工作负荷，既要完成生产任务，又要使作业人员面临的安全风险处于最小状态，提高了生产计划编排的科学性；第三、创新实现了安全风险的及时识别预警与有效预控。及时性体现在两方面，一是体现在工作计划阶段，由于此时就可以预见未来哪个时期和哪些生产班组将处于高风险区域，因而可以提前较长时间做好多方面
14、的充分准备工作；二是体现在作业前，由于一些无法预见的突发危急事件时刻都会发生，即使计划明天安全风险为绿区，也可能因为突发危急缺陷而一跃进入红区。按照规定在作业前要完成对安全风险级别的再次判定和柔性调整，因而就可在作业前预见到将要出现的风险级别，因此就能事先采取有效应对措施。例如采取启动应急方案，领导到现场指导把关，增派人力等一系列应对措施，做到有备无患，因而就能完全掌握预控安全风险的主动权。3.3主要实施方法3.3.1工作流程图生产承载力与风险预警管控流程见图3。3.3.2工作流程说明如图3所示，整个管控流程包括承载力量化阶段、生产计划柔性调整与安全风险量化阶段和作业风险预控实施阶段，下面分别
15、说明：（1）承载力量化阶段即基础工作准备阶段这一阶段的工作主要体现在T2环节上，其创新亮点是量化承载力。T1：表示工作流程开始。T2：这是基础性工作环节，其内容详细描述如下：首次量化承载力时工作量较大，一旦建立起承载力数据表后，日常动态维护数据的工作量并不是很大，因为一个生产单位的组织结构并不是经常变化的。承载力量化工作主要由各基层生产单位管理人员完成，然后逐级上报，在公司形成完整的承载力数据库。量化承载力包括统计核定本生产单位各层级各专业班组的月度承载力数据和日承载力数据。承载力主要与拥有的工作负责人和员工数量以及配备的主要生产装备数量有关。一个班组日承载能力是指该班组每天可以同时派出的专业
16、工作组数量，一般情况下，一个专业工作组是由一名工作负责人和数名普通员工经合理组合而成，不同的专业工作需要派出的人员数量也是不一样的。月度承载能力和日承载能力数据确定之后，就可以确定出绿色安全区、黄色预警区和红色危险区的界定值，并形成基础数据库。对一个生产单位，量化承载力具体操作方法是：第一步：选拔工作负责人。在确定各专业工作负责人数量时既要考虑各专业工作负责人和普通员工数量的纵向配比，也要考虑各专业之间的工作负责人数量的横向配比；同时，应该培养更多一专多能的复合型技能人才，增强人员在各专业之间调整的柔性；工作负责人应具有一定年限的良好安全生产记录，并通过所从事专业的安全规程考试、专业技能考试、思想素质考核；经过主管部门核定后要发文公布，持证上岗。第二步：依据能力对工作负责人赋权重。为了使得生产管理更加精益，如果工作负责人之间具有较大
