战略管理教程 第七章 战略实施

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1、第七章 战略实施（5-20 分）1. 战略实施主要是通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要坚 忍不拔地处理许多矛盾和冲突，克服种种困难、消除误解、权衡得失，作出 决定。（名词解释）2. 在最新的战略管理理论中，战略实施占据着日益显著的地位。（选择）3. 权变观念不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应是对 可能发生 特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都 要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。（选择）4. 构成企业战略实施支持系统的有组织结构、企业文化、信息沟通、控制激励 制度、资源分配、各级领导人员。（选择）5. 简述战略实施的主要模式。（

2、简答） 答：指挥型；变革型；合作型；文化型和增长型。6. 指挥型的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。（选择）7. 简述指挥型战略实施模式的基本条件。（简答）答：总经理拥有较高的权威；战略比较容易实施；有准确快速的信息系统； 规划人员客观公正。8. 战略实施的增长型模式适合于变化较大的行业中的大型多元化企业。（选择）9. 论述战略实施与组织结构的关系。（选择）答：企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过 与基相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将 对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因 此，企业组织结构必

3、须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。 进一步讲，组织结构对战略实施的重要性主要体现在如下几个方面： 1、有 效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要 的管理控制权威线，从而明确了企业各层次管理人员各自的职责，有利于组 织内部建立起管理控制秩序。2、有效的结构规定了企业内部各单位、各岗 位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性；3、 有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而 能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力。10. 组织结构设计应满足的标准有产生共同愿景；反映企业的发展趋势和具备催

4、人奋进的精神张力。（选择）（简答）11. 组织设计的前期准备工作主要为确定战略实施的关键活动；把战略推行活动 划分为若干单位；将各战略实施活动单元的责权利明确化以及协调各战略实 施活动单元的战略关系。（选择）12. 直线制组织机构是最简单的组织形式，它没有职能机构，从组织的最高层到 最低层，上下垂直领导。（选择）（名词解释）13. 职能型组织结构是按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与 开发、人力资源管理等来构造的组织结构。（名词解释）14. 简述职能制组织结构适应的条件。（简答）答：不确定性低的稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性 高的技术；企业规模为小型或中等规模

5、；目标集中于内部效率、技术事业化 和产品或服务的质量。15. 简述事业部制组织结构的优缺点。（简答）答：优点：可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针；事业部可以发挥主动性，根据实际情况及时调整生产销售，灵活经营，并且可以在事业部范围内协调生产、销售、研究与开 发等方面的力量；按产品性质或市场划分 事业部，有利于生产的 专业化与协作；有利于培训企业的全面管理人才，因为每个事业 部的负责人实际上是经历了企业的全部管理活动。缺点：各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费； 需要较多的管理人员，增加管理的行政费用；各个事业部容易产 生独立倾向，或者竞争，从而损害了整

6、个公司的利益。16. 事业部制组织结构是在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不 同的事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业，采 用职能型组织结构。（名词解释）17. 简述事业部制组织结构的适应条件。（简答）答：变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；企业规模很大，往往是多 元化公司；各个事业部所采用的技术独立程度比较高，甚至互不相关。18. 矩阵制组织结构是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营 单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。（名词解释）19. 矩阵型组织结构特别适用于经常有特殊规划、生产任务的企业。（选择）20. 组织软化要求组

7、织结构小型化、简单化，甚至认为小即美。（选择）21. 简述组织结构战略创新的主要形式。（简答） 答：组织软化的趋势；建立混合型组织结构；网络型组织结构。22. 简述网络型组织结构的特点。答：1、整个组织分为技术与非技术两大部门：技术部门有研发、生产、市 场营销、高技术等方面；而非技术部门包括战略、人力资源和财务 等方面；2、网络使技术、资金、信息三流程得以分离；3、网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权力，一个中心只有一 个经理，通过合同管理，避免了多头领导。4、具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动 态特征，使企业运转的高效率得以保证。5、有利于经营、协调和合作，便

8、于调动每位管理者的积极性，而且有高 附加值的保证。网络型组织结构可以提出更具感召力的目标，真正实现了结构主义-功能 主义-过程主义-价值主义的转变。23. 马斯彼得斯和沃特曼在追求卓越一书中指出组织结构的三支柱原理。包括：革除积习支柱、企业家精神支柱以及稳定支柱。（选择）24. 战略实施与资源的关系。（选择）（简答）（论述）答：资源对战略的保证作用；战略促使资源的有效利用；战略可促使资源的 有效储备。25. 企业如何进行战略资源的分配。（论述） 答：1、影响资源有效配置的因素：资源保护机制；个人价值偏好，互惠的政治交易；战略的不确定性。2、企业战略资源的分配。一、人力资源的分配：为各个战略岗位

9、配备 管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择；为战略实 施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才；在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。二是资金的 分配：企业中一般采用预算的方法来分配资金资源。通常采用以下 几种预算方式，如零基预算、规划预算、比例预算、产品生命周期 预算。26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.企业战略资源的分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两种。（选择） 零基预算不以上年度的预算执行情况为基础，而是要求管理部门以零作为柔 的起点，对下一年继续进行的活动或需建项目做预算，从而有效的防止

10、了预 算控制的无效性。（名词解释） 规划预算是一种围绕企业目标，将企业战略、长期规划、年度计划与预算进 度密切结合，并按规划项目而不是按职能分配资源的预算方式。（名词解释） 比例预算，也称为灵活预算，是指设定一些比例指标，通过控制相对指数来 灵活地实施预算的一种方法。（名词解释） 产品生命周期预算，根据产品生命周期不同阶段的特征和对资金的不同需 求，编制各项资金的支出和回收计划，满足产品市场对资金的动态需求。（名 词解释）如何理解战略实施与资源配置的动态组合。（简答） 答:企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也 在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境、

11、资源的变 化，艵对资源进行必要的、合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单 纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。这就是战略与 资源的动态组合。伴随着战略的展开，资源被不断储备，新的储备与现有资 源的储备交织在一起，形成了将来资源的储备。企业以这些新的储备为基石， 再进一步展开将来的战略。因此，处于现在战略和将来战略中间的新的资源 储备，也就成为联结这两个战略的媒介。当现在战略为将来的战略有效地积 累资源时，将来的战略也能够 有效地利用这些积累的资源，这就形成了企 业中战略与资源的动态组合过程。动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无型资 源的效果。（选择

12、） 信息系统的重要作用体现在战略表达、战略分解与沟通和战略反馈。（选择） （简答）简述战略实施中需要哪些基础信息的支持。（简答） 答：战略实施中一般需要三个方面的基础信息支持：一是对战略展示的信息 支持；二是对战略沟通的信息支持；三是对战略反馈的信息支持。 战略反馈是企业在其战略实施中通过学习、实践而调整有关的战略前提、假 设以确定新战略的过程。（名词解释） 企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系， 它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。（名词解释）（选择） 简述企业文化的要素。（简答） 答：企业是由若干要素构成的集合体，受到每个要素的影响。其中，对企业 文化影

13、响在的要素主要有共同价值观；行为规范；形象与形象性活动。 企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成，企业文化结构大体可分为 三个层次，即物质层，制度层和精神层。（选择）（名词解释） 精神层是企业文化的核心和灵魂。（选择） 企业文化的精神层主要包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面。（选择）41. 共同价值观是企业文化的重要基础。（选择）42. 权力导向型文化也称蛛网型。（选择）43. 简述企业文化与战略实施的关系。（简答）答：企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文公能突出企业 通勤车，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文具有鲜明的个性，有利 于企业制

14、定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文 化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，同员工的观念行为，共同为积 极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。企业文化管理与战略实施之间的关 系有四种情况：一致；潜在一致；不很协调；很不一致。当企业文化与战略 实施之间的关系很不一致时，企业就必须考虑如何进行企业文化的再造。44. 如何理解企业文化再造的动因和思路？（简答）答：当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致时，就 必须对企业文化进行再造。企业文化再造的基本思路是企业文化再造是项系 统工程，因此，渐进式比激进式更易成功；根据新战略的要求选择适宜的企 业文化类型；必须对

15、物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面 再造。45. 企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风 险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标 的企业经营管理者和领导者的总称。（名词解释）46. 战略领导者则是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握 战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决 策群体。（名词解释）47. 简述企业家与战略领导者的区别。（简答）答：战略领导者源于企业家，但企业家与战略领导者不能等同，两者有一定 的区别：1、对企业发燕尾服的观念不同。企业家注重近期（1-3 年）的绩效，战略

16、领 导者更注重长远（5 年以上）发展；2、工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作而战略领导者主要 承担战略决策工作，侧重的是谋划；3、知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理、 销售管理、财务管理、人力资源开发等微观专业知识。而战略领导者的 哲学、社会科学等抽象思维的知识多一些，如战略思维方式、战略比较 研究、战略分析方法等。4、两者的素质不同。企业家强调各种现时动作能力的提高；战略领导者注 重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济、社会发展和客观 要求；战略领导者来自企业家，但又是高于企业家的管理精英。48. 偏于高智力的领导者往往在战略实施中表现出计划多而行动少的行为，容易 陷入“