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1、全员参与 强化培训 确保内控体系建设工作有条不紊地开展 周 元 祥在内控体系建设培训会上的讲话 OILNEWS.COM.CN中油网 2007-01-25 08:32:42 同志们：今天我们召开的内控体系建设培训会，是落实指挥部党委扩大会、三届三次职代会暨2007年工作会的一次专业会议。我们将用一天时间对内控体系建设的有关基础知识、集团公司和指挥部的内控体系建设实施方案和集团公司内部控制体系建设初步指引进行讲解，并邀请专家就如何开展内控体系建设工作进行指导。在刚刚结束的指挥部“三会”上，袁指挥的报告对今年的工作部署，已明确提出了“全面推进精细化管理，加快内控管理体系建设，工作流程、决策机制更加科
2、学规范”的管理目标，同时要求“全面梳理机关业务流程，摸清管理现状，找准缺陷和问题，开展业务流程描述，评估业务风险，明确关键风险点和控制措施，完成风险评估和控制活动手册”。所以这次培训会议的召开很及时、也很重要。为了开好这次视频会议，下面我讲四点意见：一、开展内控体系建设的背景1.面临的形势目前，国际大公司已经普遍具有20年以上的风险管理和内控体系建设经验，风险意识和内控意识已经深深地植入企业的经营管理理念，以风险管理为核心的内控体系已趋于成熟。与此同时，世界各国还在不断完善内控方面的法律法规，要求在当地经营的各国企业严格遵守。美国的萨班斯奥克斯利法案就是出于对财务报告存在重大缺陷以及管理层无视
3、报告、治理和监督不够、公司应当对如何保护和使用委托其管理的资源负责情况的考虑，要求首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)签发年度或季度报告时必须表明恰当地执行了内部控制。世界1400家大中型公司中,38%的公司已经建成完整的全面风险管理体系，35%的公司已经部分建成，另有16%的公司正在计划建设，只有不到11%的公司还没有开始建设。2006年被有些媒体称为是“中国内部控制年”。自国务院副总理黄菊于2005年1月和6月，连续两次对借鉴美国萨班斯法案、完善我国企业内部控制问题作出批示后，财政部等国家有关部门积极研究制定企业内部控制标准和程序，酝酿出台我国的萨奥法案。2006年6月6日，国务院国
4、资委出台了中央企业全面风险管理指引。该指引是指导和促进中央企业持续、健康、稳步发展的一个重要文件。随即又陆续发布了中央企业内部控制管理暂行办法、中央企业内部控制评价暂行办法。同时，上海和深圳证券交易所先后出台了上市公司内部控制指引。中国人民银行发布了商业银行内部控制指引。集团公司作为中央企业和实施国际化经营的公司，一方面必须按照国家要求不断强化风险管理、积极推进内控体系建设；另一方面与国际接轨，采用国际先进的科学管理理念和手段进行经营，真正成为国际化大公司。因此说，开展内控体系建设是集团公司顺应国内外形势的必然要求。“十五”期间指挥部经济规模快速增长、产业结构进一步优化，技术创新步伐加快、人才
5、队伍建设成效明显、企业管理不断加强，三大战略实施效果显著，企业改革不断深化，综合竞争力不断增强，是指挥部生产经营各方面实现协调快速发展的5年。但是，受长期宏观环境的影响，重速度轻质量、重外延轻内涵、重生产轻管理以及争投资要项目等现象还不同程度地存在着，增长方式也还比较粗放，一旦对各种风险应对不力，将有可能给国家和企业造成重大经济损失。“十一五”是指挥部贯彻落实科学发展观、实现发展战略目标的关键时期。在树立强烈的机遇意识、风险意识和创新意识的基础上，立足科学发展，树立战略制胜思想，指挥部确立了“市场提升、持续创新、打造品牌”三大战略。在新的发展阶段，指挥部所面临的国内外市场竞争更加激烈，肩负的经
6、济、政治和社会责任更加重大，生产经营中的不确定因素越来越多，相应地发展中的风险随之加大，对企业实施科学管理，对风险进行掌控的需求也随之加大。在“十一五”开局之年集团公司提出，要全面建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，并要以此为契机，进一步强化和规范企业的各项经营管理工作。这说明深入落实集团公司工作要求，以风险为导向、加强内控体系建设是建设具有较强国际竞争力的跨国石油工程技术服务公司的客观要求，是实现指挥部又好又快发展的重要保障。2.企业发展的教训企业在经营管理中会遇到很多风险。诸如对外投资(包括海外投资)的风险，多元化经营的风险，企业对外承包工程的风险，企业内部管理失控的风险，企业产
7、品研发、更新、升级的风险，企业并购的风险，企业法律风险，企业环保风险，企业员工劳动关系风险等等。对这些风险如果管理不善，就会给企业带来损失，甚至是破产、倒闭。吐哈油田会战时期，指挥部在对外投资及多元经济方面的发展教训是深刻的。如指挥部所属单位四达公司(非法人单位)在2000年清算关闭时，因经营对象不明、管理混乱，直接形成经营亏损1192万元；物资供应处与新疆华新房地产开发总公司于1993年签订的借款合同，借出金额2000万元，计划1995年到期，但由于对债务人资质审查不严、对外借款授权审批程序不清，结果在对方公司注销后形成坏账；在指挥部2001年对系统外投资清查中还发现，由于内控制度不完备，会
8、战以来系统外投资35项7610万元，其中有22项是个人擅自决定的，这些项目中绝大部分无收益，收回难度大或收回无望。日本零售业的巨头八佰伴公司是一家由自家的蔬菜铺子一举办成了年销售额曾达5000亿日元(合40亿美元)的跨国零售集团。1997年9月18日，由于服务对象不明、经营方式不善导致海外经营战略失败，负债额超过1000亿日元的八佰伴集团宣告破产。成立于1908年9月的通用汽车公司，曾在美国最大500家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。由于对油价上涨风险估计不足、组织结构过于松散庞大、员工养老金负担沉重，股价由75美元/股跌至20美元/股。2005年，通用汽车公司被审计师出具“内部控
9、制失效”的内控评价报告，从而面临更大的危机。巴林银行在上世纪90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。1992-1994年期间，由于缺乏足够的职责划分以及上级对下级从事业务的监控机制，在从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动中,累计亏损超过10亿美元,于1995年2月破产。尽管从集团公司到指挥部及其他成员企业一直都非常重视内控制度建设，但在会计信息、投资管理、HSE管理等方面仍不断暴露出问题，迫切需要内控制度的有效执行来为企业的持续健康发展提供重要保障。3.内控体系建设的提出长期以来，高级管理层一直在寻找控制和管理企业的更好方法。内部控制的实施促进企业朝
10、着盈利目标和成就其使命的方向持续发展，并将这个过程中的干扰因素最小化。内部控制措施帮助管理层应对快速变化的经济和竞争环境以及不断改变的客户需求，并针对未来的成长进行调整。内部控制促进效率性，降低生产经营的风险，并有助于确保管理信息的可靠性和对于法律法规的遵循性。由于内部控制服务于很多重要的目标，对于更好的内部控制系统及其运行效果的要求不断增加，内部控制系统越来越多地被视为各种潜在问题的解决方案。美国COSO委员会提出的由战略性目标、运营性目标、报告目标、合规性目标“四个目标”和内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险回应、控制活动、信息与沟通、监督“八个要素”组成的企业全面风险管理框架(2
11、004版)，已经得到各行业的公司董事会、管理当局、投资者、债权人及专家学者的普遍认可，因而成为迄今最为权威的内部控制的概念。作为一个较为完整和系统化的关于内部控制的理论，而且它提出的许多新的、有价值的观点不断地在实践中找到了现实意义，因此集团公司提出了依据COSO框架标准、按照中央企业全面风险管理指引开展内控体系建设的工作要求。集团公司组织开展的内控体系建设就是在继承好的传统的基础上，对薄弱环节加以改进，使之系统化、科学化、规范化，并成为一套设计科学、简洁适用和运行有效的内控体系，有效规避各种风险，促进企业健康发展。二、建设内控体系的必要性完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范企
12、业管理行为的准则，是规避风险的重大措施。事实上内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果和财务状况真实、可靠。其必要性表现为以下几个方面：一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制的转换，加强企业管理，提高企业经济效益的客观需要。现代企业制度的重要特征之一就是权责分明，要求企业内部建立相互制衡、相互监督的治理机制，以加强内部管理，提高经营效率。二是贯彻执行法律法规的需要。不仅中油股份公司按照美国萨班斯奥克斯利法案对上市公司的要求，必须强化内部控制，我国的会计法、财政部颁发的内部会计控制规范也对企业提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关
13、法律法规和规章制度的贯彻执行明确了需要制定和实施的一系列内部控制方法。2006年国资委印发的中央企业全面风险管理指引更是明确要求中央企业自文件印发之日起要全面贯彻执行。三是建设具有国际竞争力的跨国石油工程技术服务公司的需要。随着社会生产力的发展和科学技术的进步，信息技术高度发展，全球经济一体化的进程加速，各国企业所面临的风险也逐渐加大。指挥部也面临众多国内外企业的激烈竞争和有力挑战，必须尽快建立健全有效的内控制度，提高经营管理的效率和效果，以便在激烈的国际竞争中立于不败之地。只有在内部各个环节实行有效管理的企业，才能真正获得市场竞争的优势。四是建立统一规范的内部控制制度，使指挥部各项规章制度成
14、为一个有机的统一体，成为系统性、实用性、可操作性、完整性、合法性和包容性很强的内部管理制度，将更为有效地体现指挥部管理理念和要求。在内控体系建设实施之前，指挥部已经具有很多良好的内部控制制度，只是没有形成统一完整的系统。我们的工作就是要针对现状补充完善，满足各方面的要求，同时也形成指挥部统一的内部法典。三、内控体系建设工作情况简介(一)工作开展情况继2003年8月中油股份公司经公司董事会批准开展内控体系建设工作以后，中石油集团公司于2006年9月也启动了内控体系建设工作。集团公司内控体系建设的总体目标是：争取通过两年左右时间的努力，基本建立和谐的内部环境、规范高效的业务流程、权责明晰的治理结构
15、、简洁适用的风险管理措施，并以此为基础，力争到“十一五”末在集团公司范围内初步建立系统化和有效运行的内部控制体系，为“十二五”的发展奠定坚实基础。根据集团公司内控体系建设工作部署，指挥部确立的工作思路是：紧跟集团公司总体工作进度，从机关、基层两个层面同时展开，抓住重点，关注难点，以点带面，逐步完善，直到全面覆盖各环节和过程。按照集团公司内控体系建设工作统一安排，我们的工作分四个阶段进行：一是准备阶段(2006年底以前)，二是实施阶段(2007年1月至2008年12月)，三是系统化测试和完善阶段(2009年1月至12月)，四是运行维护阶段(2010年开始)。(二)各阶段工作关注的重点1.准备阶段
16、的工作主要在集团公司总部进行。总部通过借鉴股份公司工作经验，在长庆石油勘探局、中油国际工程公司试点调研的基础上制订方案，确定框架。各单位主要工作是明确组织领导机构，认真抓好培训。需要强调的是，内控体系建设工作量非常大，对于人员的使用要坚持精干高效原则，根据工作进度适当扩展人员，各单位、处室要全力配合，提供优秀人员。2.在实施阶段要注重学习，熟练运用技术软件，关注流程的完整性，防止出现断层。在对关键控制点、风险点的确认时，要对照总部下发的风险数据库认真进行差异分析，集思广益、借鉴传统经验制订削减措施。在流程描述的形式上，要严格统一，按照集团公司下发的模板执行，不得随意更改。在制度梳理、流程绘制完成后，均要组织相关部门讨论确认，并提交主管领导审核
